آموزش کارکنان با شبیه‏‌سازی کامپیوتری

ارتقای مهارت‌‌ها و آموزش‌‌های مجدد کارکنان تبدیل به یکی از چالش‌های کلیدی بسیاری از کسب و کارها شده است. بر اساس برآورد شرکت مشاوره مدیریت کورن فری (Korn Ferry)، جهان کسب و کار تا سال ۲۰۳۰ با کمبود ۸۵‌میلیون نیروی انسانی مواجه خواهد بود. مک‌‌کنزی دوران کنونی را مشابه تغییراتی دانسته است که منجر به دگرگونی فضای کار در قرن بیستم میلادی شد و اقتصاد کشاورزی‌‌محور به سمت اقتصاد صنعت‌‌محور رفت. اکنون نیز با دگردیسی‌‌هایی مانند انقلاب دیجیتال و توجه بیشتر به جنبه‌‌های انسانی مشاغل، بسیاری از مهارت‌‌های آموخته شده گذشته به کار نخواهد آمد. همچنین گفته می‌شود که بسیاری از مشاغل با ماشین‌‌ها جایگزین خواهند شد. در چنین شرایطی، ارتقای مهارت‌‌ها برای منصوب کردن کارکنان به مشاغل جدید نیاز است.

کسانی که با ماهیت کسب و کارها و اقتصاد کنونی آشنایی کامل دارند، ممکن است تصور کنند که ارتقای مهارت‌‌ها امکان‌‌پذیر نیست؛ چرا که هم‌‌اکنون بسیاری از کسب و کارها منابع محدودی دارند و مستقل از سایر کسب و کارها فعالیت می‌کنند. با این حال، این فرآیند شدنی است. اگر تمام جوانب شرکت و دارایی‌‌های انسانی آن در بلندمدت در نظر گرفته شود، نه تنها چنین اقدامی توجیه اقتصادی پیدا می‌کند، بلکه نتیجه آن انتقال افراد به شغل‌‌های جدیدی می‌شود که منافع اقتصادی بیشتر، افزایش کیفیت زندگی و فرصت‌‌های شغلی متنوع‌‌تری برایشان به دنبال دارد. افراد نه تنها به شغل‌‌های جدید انتقال پیدا می‌کنند بلکه شغل‌‌هایی بهتر و آینده‌‌دارتر به دست می‌‌آورند که دیگر چندان دستخوش تحول یا خطر حذف نخواهند بود.

تعداد روزافزونی از کسب و کارها به اهمیت ارتقای مهارت پی برده‌‌اند. در نظرسنجی سالانه موسسه پی‌‌دبلیو‌‌سی (PwC) از مدیران عامل شرکت‌های بزرگ جهان، ۷۹‌درصد از پاسخ‌‌دهندگان بیان کردند که کمبود افراد ماهر یکی از سه دغدغه بزرگ آنها بوده و ۴۶‌درصد هم ارتقای مهارت را راه‌‌حل خود دانسته‌‌اند. در این پژوهش، مدیران عامل بیان کردند که وضعیت شرکت آنها، نمونه‌‌ای از وضعیت کل اقتصاد است و راهی به جز ارتقای مهارت‌‌ها برای بقای اقتصادهای جهان باقی نمی‌‌ماند. اگر چنین راه‌‌حل موثری در پیش گرفته نشود، پیامدهای اجتماعی از دست رفتن مشاغل، حتی شدیدتر و وخیم‌‌تر از گذشته خواهد بود. برخی از برنامه‌‌های ارتقای مهارت در سطح کلان اقتصادها صورت می‌‌گیرند و دولت‌‌ها خود را موظف می‌‌دانند که برای تضمین آینده اقتصاد و جامعه، مهارت‌‌های جویندگان مشاغل را ارتقا دهند. در این شیوه آموزشی جدید، دولت‌‌ها، کسب و کارها و سازمان‌های غیرانتفاعی به شیوه‌‌های کم‌‌سابقه با یکدیگر همکاری می‌کنند.

جای تعجب نیست که در گزارشی از لینکدین، آموزش کارکنان به عنوان مهم‌ترین برنامه سال‌های آینده بسیاری از سازمان‌ها معرفی شد. در حقیقت، هم‌‌اکنون نیز سالانه ۳۵۰‌میلیارد دلار در جهان صرف یادگیری و توسعه سازمانی (corporate learning and development) می‌شود و البته این رقم همچنان در حال افزایش است. برخلاف این سرمایه‌گذاری عظیم، مطالعات نشان می‌دهند که ۷۵‌درصد از مدیران همچنان از وضعیت آموزش‌‌ها و مهارت‌‌های کارکنان خود رضایت ندارند.

شرکت مشاوره مدیریت گارتنر هم گزارش داده که ۷۰‌درصد از شاغلان خود را فاقد مهارت‌‌های موردنیاز برای انجام شغل‌‌هایشان می‌‌دانند.

سه دلیل سیستمی برای این تناقض مشاهده می‌شود: نخست، در اغلب مشاغل بیش از همیشه نیاز به آموزش کلاس‌‌محور به جای آموزش تجربی و رفتاری ضمن خدمت احساس می‌شود. دوم، اهمیت یادگیری از همکاران و همتایان و رفتار مدل‌‌سازی نادیده گرفته شده است. واقعیت آن است که بسیاری از بزرگسالان می‌توانند از یک الگو بهره واقعی ببرند. آنها با تماشای شیوه رفتار و عملکرد یک الگوی موفق، بهتر یاد می‌‌گیرند. سوم، فقدان بازخوردهای مستمر از طریق فرآیندهای مدیریت عملکرد متناسب. در این مقاله به بررسی دلایل بروز این نقص‌‌ها می‌‌پردازیم، اقدامات گذشته و حال شرکت برای آموزش اثربخش‌‌تر و تعاملی‌‌تر کارکنان را مطرح می‌‌کنیم و در نهایت توضیح می‌‌دهیم که چگونه می‌توان از فناوری‌‌ها برای اثربخش‌‌تر ساختن فرآیندهای یادگیری و توسعه سازمانی استفاده کرد.

 شبیه‌‌سازی آموزشی و توسعه مدیریتی

رویکردهای مبتنی بر تکنیک‌‌های آزمایش شده یادگیری و فناوری‌‌های جدید می‌تواند به افزایش اثربخشی و کارآیی آموزش مهارت‌‌ها کمک کند. یکی از این رویکردها استفاده از شبیه‌‌سازی برای آموزش است: قرار دادن افراد در سناریوهایی کامپیوتری و مشابه دنیای واقعی که در آن می‌توانند مهارت‌‌های موردنیاز برای شرایط مشابه شغل‌‌هایشان را تمرین کنند. این سناریوهای واقعی اغلب مشابه بازی کامپیوتری است و منجر به افزایش انگیزه، توجه و یادگیری شرکت‌کنندگان در دوره‌‌ها می‌شود.

چنین رویکردی مدت‌‌هاست که بخشی از شیوه آموزش مهارت‌‌ها در صنایع و حوزه‌‌های اقتصادی خاصی است. به عنوان مثال، به دلیل حساسیت‌‌ها و نیاز به کاهش اشتباهات در مشاغلی مانند خلبانی، فضانوردی و جراحی شبیه‌‌سازی کامپیوتری در آنها بسیار رایج است. یک پژوهش روی جراحی داخلی نشان داده است جراحان آموزش دیده از طریق شبیه‌‌سازی ۲۹‌درصد افزایش سرعت، کاهش ۹ برابری احتمال قصور و کاهش ۵ برابری احتمال آسیب به بیمار را تجربه می‌کنند. بیمارستان بریگهام وومن (Brigham Women’s Hospital) اکنون مرکزی تخصصی برای شبیه‌‌سازی پزشکی و جراحی‌‌های مختلف تاسیس کرده و تمام پزشکان این بیمارستان دوره‌‌های طولانی در برنامه‌‌های آموزشی از طریق شبیه‌‌سازی طی می‌کنند. خلبان‌‌ها نیز به این دلیل از شبیه‌‌سازی‌‌های پرواز استفاده می‌کنند که نیازمند تقویت مستمر توانمندی‌‌های جسمی و ذهنی و خود، انطباق دائمی با شرایط جدید و انگیزش دائمی از طریق مشاهده میزان پیشرفت عملکرد خود هستند. از طرف دیگر، به دلیل هزینه‌‌های هنگفت اشتباهات و یادگیری ضمن خدمت در چنین شغلی، استفاده از شبیه‌‌سازی کامپیوتری برای یادگیری پیش از شروع به کار، الزامی است. نیروی هوایی آمریکا نیز عنوان کرده است که برنامه‌‌ریزی و آماده‌‌سازی کافی منجر به اشتباهات مرگبار و عملکرد ضعیف می‌شود.

شبیه‌‌سازی آموزشی می‌تواند مهارت‌‌های محوری را در دو دسته از مولفه‌‌های حیاتی توسعه مدیریتی بهبود دهد:

1. تصمیم گیری و همکاری؛ ۲) مدیریت تغییر.

۱- تصمیم‌گیری و همکاری

یک شرکت جهانی دیجیتال به دنبال افزایش بهبود تصمیم‌گیری مدیران خود در سه حوزه بود: هنگام همکاری با سایر مدیران، هنگام ارزش‌‌گذاری و تعیین قیمت پروژه‌‌ها و تعیین اعضای تیم‌‌های هر پروژه. در بیشتر سازمان‌ها چنین مهارت‌‌هایی را به عنوان مهارت‌‌هایی ضمن خدمت تصور می‌کنند که فقط از طریق تجربه واقعی در کار به دست می‌‌آیند. در بهترین حالت نیز تصور می‌شود که اگر خوش‌‌شانس باشید، یک مدیر باتجربه‌‌تر می‌تواند در فرآیند راهنمایی استاد-شاگردی چنین مهارت‌‌هایی را به شما آموزش دهد. اما جای تعجب ندارد که یادگیری تجربی را با درد و رنج و یادگیری سخت توصیف می‌کنند. در بیشتر شرکت‌ها، یادگیری ضمن خدمت فقط حسن

 تعبیری برای آزمون و خطاست و نه یک فرآیند یادگیری مدون و عمدی.

شرکت جهانی دیجیتال مورد بحث، پیش از این نیز دوره‌‌های آموزشی مدیریتی برگزار می‌کرد. با این حال، معرفی برنامه شبیه‌‌سازی جدید آنها (Financial Fitness Simulator) که مشابه یک بازی کامپیوتری است، بیش از ۳۰۰ مدیر ارشد را قادر ساخت تا در سناریوهایی مشابه سناریوهای دنیای واقعی شرکت کنند. این سناریوها شامل گفت‌وگو با موکلان برای تشخیص نیازها و خواسته‌‌های آنها، کمک گرفتن از سایر خطوط خدماتی و مدیریت پروژه‌‌ها به همراه هدف‌‌گذاری‌‌های بلندمدت می‌‌شد. پس از استفاده از این شبیه‌‌سازی، ۸۸‌درصد از مدیران عنوان کردند که درک بهتری از مسوولیت‌‌های خود یافته و مهارت‌‌های تصمیم‌گیری‌‌شان رشد کرده است. ۹۰‌درصد از آنها نیز گفتند که توانایی همکاری آنها با سایر خطوط کسب و کار بهبود یافته است. این نتایج نسبت به خروجی سایر روش‌های آموزشی بسیاری متقاعدکننده است.

سناریوهای شبیه‌‌سازی شامل روایت‌‌هایی داستان‌‌گونه و توصیف شرایط آن سناریو برای شرکت‌کنندگان می‌شود. روایت‌‌گونه بودن این شبیه‌‌سازی آن را از سایر بازی‌‌های کامپیوتری متمایز کرده و شباهت بیشتری با دنیای واقعی ایجاد کرده است. واقعیت آن است که بازی‌‌های کامپیوتری مختلفی برای ایفای نقش در شغل‌‌های گوناگون وجود دارد. اما تفاوت اغلب آنها با زندگی واقعی متصدیان آن شغل، قطعی بودن و مشخص بودن معیارهای تصمیم‌گیری است. به این معنا که در بسیاری از این بازی‌‌ها، فرد می‌تواند با بررسی اعداد و ارقام و امتیازهای مشخص به تصمیم‌گیری و تدوین استراتژی‌‌های خود پرداخته و به نتایج مشخصی دست یابد. در زندگی واقعی کارکنان و مدیران چنین وضعیتی دیده نمی‌شود. نتایج اقدامات در بسیاری از مواقع نسبی است و حتی معیارهای تصمیم‌گیری اثرگذار به طور کامل شناخته شده نیستند. به طور خلاصه، ابهام در دنیای واقعی بسیار زیاد و در بازی‌‌های کامپیوتری بسیار اندک است. شبیه‌‌سازی روایت‌‌گونه باعث می‌شود که مدیر شرکت‌کننده در برنامه آموزشی مجبور به توجه به جزئیات مختلف و کشف اطلاعات و معیارهای تصمیم‌گیری موردنیاز از خلال پیام‌‌ها یا گزارش‌ها شود. این همان موضوعی است که یک مدیر واقعی با آن مواجه است. او از بین انبوه اطلاعات ارائه شده در جلسات و گزارش‌ها باید تشخیص دهد که چه عواملی نیاز به توجه داشته و بر اساس کدام موارد باید برنامه و اقدام جدیدی انجام شود.

مزیت دیگر شبیه‌‌سازی روایت‌‌گونه، ملزم کردن شرکت‌کننده به مشارکت عمیق‌‌تر و با حواس بیشتر است. درگیری حواس مختلف (مانند شنیداری) باعث عمق بخشیدن به تجربه او شده و یادگیری بالاتری را به همراه می‌‌آورد. از طرف دیگر حافظه تجربی و لمسی را فعال کرده و مسیرهای عصبی بیشتری در مغز او ایجاد می‌کند. از این رو، پس از اتمام دوره آموزشی و در مواجه با شرایط دنیای واقعی، راحت‌‌تر می‌تواند آموخته‌‌ها و تجربیات خود از شبیه‌‌سازی را یادآوری کند.

در برنامه شبیه‌‌سازی طراحی شده، شرکت‌کننده باید بر اساس فصول مختلف سال، اهداف گوناگون و مشتریان مختلف به تصمیم‌گیری بپردازد. آنها باید بین پروژه‌‌های در حال اجرا توازن ایجاد کنند، اهداف جدیدی تعیین کنند، منابع سازمان را به صورت بهینه استفاده کنند، معیارهای تصمیم‌گیری  را اولویت‌‌دهی کنند و به بررسی بده‌‌بستان‌‌ها و هزینه‌‌های فرصت از دست رفته بپردازند. به عنوان مثال می‌توانند منابع را صرف مشتریان مستمر اما کم‌‌بازده کنند یا آنکه آنها را به توافق‌‌های تجاری بزرگ‌تر ولی پرریسک اختصاص دهند. سناریوها به شکلی طراحی شده که افراد را غرق کرده و مجبور به گفت‌وگوها و تعاملات مستمری با سایر مدیران باشند. آنها همچنین می‌توانند از طریق بده‌‌بستان از تجربیات و دانش دیگران استفاده کرده و از پیامدهای احتمالی تصمیمات خود آگاه شوند.

این شیوه آموزش عملکرد بهتری نسبت به روش آموزش در کلاس دارد. مدیران شرکت‌کننده در این شبیه‌‌سازی کامپیوتری به طور متوسط ۶ برابر مشارکت بیشتری نسبت به آموزش در کلاس داشته‌‌اند و به مهارت‌‌های تصمیم‌گیری و تعاملاتی موردنیاز شغل واقعی خود تسلط بیشتری یافته‌‌اند. همچنین متوجه اشتباهات و نقاط ضعف خود برای تمرکز بیشتر بر آنها شده‌‌اند. در نهایت، ویژگی‌‌هایی از بازی‌‌های کامپیوتری در این شبیه‌‌سازی‌‌ها نهادینه شده تا انگیزه و مشارکت مدیران و البته یادگیری آنها را افزایش دهد. به عنوان مثال، بر اساس عملکرد خود، امتیازاتشان افزایش یا کاهش می‌‌یابد. بابت موفقیت یا اشتباه، واکنش‌‌های بصری یا صوتی از سیستم دریافت می‌کنند و در نهایت میزان پیشرفت خود در طول زمان و در مقایسه با سایر شرکت‌کنندگان را مشاهده می‌کنند.

۲- مدیریت تغییر

مواجهه با تغییر، یکی از چالش‌های شرکت پزشکی-داروسازی مرک (Merck) در ارتقای مهارت ۶۵۰ نفر از مدیران فروش خود بود. در کسب و کار این شرکت، به دلیل اهمیت زمان برای بیماران، سرعت اهمیت زیادی داشت. از طرف دیگر، پژوهش‌‌ها نشان داده بود که بسیاری از مدیران برای یادگیری و ارتقای مهارت‌‌های خود عنوان می‌کنند که به دلیل مشغله‌‌های فراوان فرصت کافی ندارند. شبیه‌‌سازی این امکان را فراهم می‌‌ساخت تا با سرعت بیشتری ارتقای مهارت‌‌ها و آموزش نیروهای فروش انجام شود. از طرف دیگر، هر فرد می‌توانست براساس برنامه کاری خود و بر اساس زمان ممکن اقدام به حضور در این فضا کند.

اما مسأله تغییر و مقاومت در مقابل تغییرات، بحث مهمی در مدیریت است. شرکت مرک از برنامه شبیه‌‌سازی خاصی برای مدیریت این مسأله استفاده کرد. شرکت‌کنندگان که مدیران و کارکنان فروش آن بودند و نیاز به ارتقای مهارت‌‌هایشان داشتند به چالش‌هایی از هدف‌‌گذاری تا حل مسأله از طریق شبیه‌‌سازی می‌‌پرداختند. آنها همچنین با مربی‌‌گری و ارزیابی عملکرد مواجه می‌‌شدند. شرکت‌کنندگان در شبیه‌‌سازی این شرکت، با انواع مختلفی از تیپ‌‌های شخصیتی، توانمندی‌‌ها و چالش‌های گوناگون مواجه می‌‌شدند. برخی از موکلان آنها بی‌‌انگیزه بودند، برخی به دشواری به جلسات می‌‌رسیدند، برخی واکنش مناسبی به گفت‌وگوهای فروش نداشتند و در مواردی نیز مشکلاتی مانند افشای اطلاعات محرمانه موکلان اتفاق می‌‌افتاد. تمام این موارد، شرایطی مشابه دنیای واقعی بود که یادگیری آنها از طریق تجربه بسیار دشوار و پرهزینه می‌‌شد. مدیران می‌توانستند شبیه‌‌سازی مذکور را روی لپ‌‌تاپ‌‌های خود بازی کنند و اتفاقات آن در محیط‌‌هایی مشابه واقع مانند مطب پزشکان، سالن کنفرانس، ادارات یا داخل قطار انجام می‌‌شد. مدیران باید مناسب‌‌ترین رویکرد را برای متقاعدسازی موکل خود و فروش محصول به او انتخاب می‌کردند، به سنجش اطلاعات در دست می‌‌پرداختند و در نهایت بازخوردی درباره بهترین اقدامات ممکن در آن شرایط دریافت می‌کردند.

شبیه‌‌سازی شرکت مرک شامل ۲۰ بازی کوچک در سطوح مختلف بود که دانش مدیران در حوزه‌‌های خاص و مختلف مانند گفت‌‌وگوهای مشابه واقع با ذی‌نفعان داخل و بیرون شرکت را افزایش می‌‌داد. مکالمات بعدی در شبیه‌‌سازی بر اساس تصمیم‌گیری‌‌های پیشین مدیران تغییر می‌کردند و به این صورت هر شرکت‌کننده مسیر متفاوتی را در شبیه‌‌سازی طی می‌کرد که نمایانگر پیامدهای کوتاه‌‌مدت و بلندمدت آنها در تصمیمات و اقدامات شغل واقعی‌‌شان بود. این دقیقا خلاف آموزش‌‌های سنتی بود که در آن همه افراد، فارغ از ویژگی‌‌ها و تصمیمات پیشین خود یک نوع آموزش دریافت می‌کنند. مرک از موفقیت مالی عظیم این شبیه‌‌سازی گزارش داد و انگیزه مدیران و کارکنان فروش خود را عالی توصیف کرد؛ آن هم در شرایطی که آموزش از طریق شبیه‌‌سازی ۷۰‌درصد زمان کمتری نسبت به آموزش‌‌های سنتی نیاز داشت.