۰۵مهر

مدیران چطور می‌توانند نظر کارکنان را تغییر دهند؛

هنر متقاعدسازی همراه با پایبندی به اخلاق

نزدیک به یک قرن است که افراد حرفه‌ای و جاه‌طلب برای اینکه از دیگران جواب بله بگیرند، دست به دامن کتاب‌هایی با مضمون «متقاعدسازی» می‌شوند؛ از «آیین دوست‌یابی» اثر «دیل کارنگی» گرفته تا کتاب‌های جدیدتر در رابطه با نفوذ. وعده اصلی تمام این کتاب‌ها یک چیز است: «یاد بگیر آدم‌ها چطور فکر می‌کنند تا بتوانی آنها را موافق خود کنی.» نفوذ نه تنها راهی برای رسیدن به قدرت است، بلکه وقتی به قدرت رسیدید، ابزار اصلی شما برای تمرین رهبری سازمان نیز محسوب می‌شود. اما «کالین مارشال»، فیلسوف و استاد دانشگاه واشنگتن که در زمینه اخلاق و متقاعدسازی تحقیق می‌کند، سال‌هاست با بخش‌هایی از این تفکر رایج کنار نیامده. او معتقد است بسیاری از توصیه‌ها در زمینه متقاعدسازی، به جای اینکه طرف مقابل را یک «شریک در استدلال» ببینند، با او مثل یک «سیستم روان‌شناختی» رفتار می‌کنند که باید مدیریتش کرد، آن هم از طریق چاپلوسی، فشار اجتماعی، داستان‌سرایی گزینشی، محرک‌های احساسی یا به قول خودش «مزخرفات.» مارشال در کتاب جدیدش با عنوان «فقط به من گوش کن»، سوال سخت‌تری مطرح می‌کند: «آیا واقعا می‌توانیم بدون بازی با افکار دیگران، آنها را قانع کنیم؟» جوابش مثبت است. اما فقط به این شرط که نگاهمان را به هدف متقاعدسازی تغییر دهیم. به باور او، متقاعدسازی باید بر پایه «احترام» و «همدلی» شکل بگیرد؛ یعنی طرف مقابل را به عنوان کسی که قدرت استدلال دارد، احساس دارد، مخالفت می‌کند و دچار سوءتفاهم می‌شود، جدی بگیریم، چون با وجود اینها شایسته یک گفت‌وگوی صادقانه است. من با مارشال درباره اصول اخلاقی نفوذ گفت‌وگو کردم؛ اینکه مدیران چطور می‌توانند نظر کارکنان را تغییر دهند بدون اینکه به آنها به چشم طعمه نگاه کنند.

۳۱شهریور

آیا مدل کسب‌وکار ارزان‌قیمت شرکت‌های چینی در برابر تعرفه‌ها و تغییر زنجیره تامین دوام می‌آورد؟

فرسایش مزیت تولید «شین»

چند سال پیش به نظر می‌رسید هیچ چیز نمی‌تواند جلوی رشد «شین» را بگیرد. این شرکت با مدلی متفاوت از خرده‌فروشی پوشاک توانست بازارهای غربی را به سرعت فتح کند. این مدل شامل استفاده گسترده از داده و الگوریتم برای شناسایی روندهای مد، طراحی سریع محصولات جدید و تولید آنها توسط شبکه‌ای از تامین‌کنندگان چینی با هزینه‌ای بسیار پایین بود. نتیجه، فروشگاه آنلاینی بود با هزاران محصول جدید و قیمت‌هایی که رقابت با آنها برای بسیاری از خرده‌فروشان غربی دشوار بود. پیراهن‌های ۳دلاری و شلوارهای ۵دلاری به بخشی از تجربه خرید نسل جوان در آمریکا تبدیل شدند. این مدل فقط پوشاک ارزان تولید نمی‌کرد؛ بلکه تلاش می‌کرد فاصله میان مشاهده یک روند جدید در بازار و عرضه محصول را تا حد ممکن کاهش دهد. «شین» می‌توانست تعداد زیادی طرح را در مقیاس کوچک عرضه کند، واکنش مشتریان را بسنجد و سپس تولید محصولاتی را که مورد استقبال قرار گرفته‌اند افزایش دهد. ترکیب داده، سرعت و تولید ارزان، مزیتی ایجاد کرده بود که به‌سادگی قابل تقلید به نظر نمی‌رسید.

۲۹شهریور

چرا مشتری خارجی باید شما را انتخاب کند؟

دکتر میلاد بخشی ـ عضو هیات علمی دانشگاه و مشاور بازاریابی // مدیری را در نظر بگیرید که بعد از ماه‌ها تلاش و ارتباط گرفتن با مشتریان مختلف، بالاخره با یک مشتری خارجی صحبت‌های نهایی را می‌کند. آنها درباره کیفیت محصول، قیمت، سابقه شرکت و ظرفیت تولید صحبت کرده‌اند و تقریبا همه‌چیز آماده است. اما در ذهن خریدار یک سوال ساده باقی مانده است: «چرا باید شما را انتخاب کنم، نه رقیبتان را؟»

۱۱شهریور

چهار گام برای جلب اعتماد حداکثری مشتریان

در دوره و زمانه‌ای که اعتماد مشتریان به یک شرکت و برند به‌سختی جلب می‌شود و به‌آسانی از بین می‌رود، تولید محتوا برای جلب‌توجه مشتریان، باید به شیوه‌ای کاملا هوشمندانه و هدفمند انجام شود. یکی از بزرگ‌ترین اشتباه‌هایی که در این زمینه می‌تواند رخ دهد، متوسل ‌شدن به هوش مصنوعی و یا تقلید کردن از رقباست.

۲۸مرداد

چه زمانی تیم‌ها از افراد جلو می‌زنند؟

آیا گروه‌ها عملکردشان بهتر از افراد است؟ بیش از ۸۰ سال، پژوهشگران علوم اجتماعی و رفتاری با این سوال بنیادین درگیر بودند و اغلب به نتایجی متضاد می‌رسیدند. براساس پژوهش جدیدی از آزمایشگاه محاسبات علوم رفتاری دانشگاه وارتون (CSSLab)، دلیل یافته‌های متضاد پژوهش‌ها آن است که واقعا یک جواب همیشگی وجود ندارد. اینکه همکاری‌ نتیجه دهد یا خیر، بستگی به وظیفه‌ در دست دارد.

۲۶مرداد

بهره‌وری بیشتر با تشخیص «تیپ زمانی»

بیشتر مردم در طول زندگی کاری‌شان با همکارانی از دو جنس کاملا متفاوت کار کرده‌اند. یک مدل از آنها قبل از همه به محل کار می‌رسد، همان ساعت اول کار اینباکس ایمیل‌هایش را مرتب می‌کند و اواخر بعدازظهر هم آماده رفتن می‌شود. مدل دیگر، پیش از ناهار چندان حرفی نمی‌زند، اما هر چه روز جلوتر می‌رود، ذهنش به‌طور محسوسی تیزتر می‌شود؛ سوال‌های بهتری می‌پرسد و ایده‌های قوی‌تری ارائه می‌دهد، درست زمانی که دیگران کم‌کم خسته می‌شوند.

۱۴مرداد

چرا چارچوب مشهور «پورتر» با بازارهای امروز همخوانی ندارد؟

نسخه جدید رقابت‌ بنگاه‌ها

جهان کسب و کار امروز با شتابی بی‌سابقه دستخوش دگرگونی است، به‌گونه‌ای که تغییرات و رقابت فزاینده به پدیده‌های شاخص بازارهای معاصر تبدیل شده‌اند. در چنین فضایی، ساختارهای بنیادین پیشین، در برابر سرعت خواسته‌های نوظهور، دوام چندانی ندارند. از سوی دیگر، جهانی ‌شدن و انقلاب دیجیتال، مرزهای صنایع را پیوسته در حال تغییر می‌سازد. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که شدت رقابت شتاب ‌یافته، منابع سنتی مزیت رقابتی را آسیب‌پذیرتر کرده و عدم‌ قطعیت محیطی، ریسک ورشکستگی را به طور چشم‌گیری افزایش داده است.

۱۲مرداد

در رهبری تیم، نفوذ از اختیار مهم‌تر است

طی دو دهه، ۱۲ پست سازمانی مختلف داشته‌ام که همراه با افزایش مسوولیت‌ها و حوزه اختیارات بوده است. در برخی از این شغل‌ها، قدرت و اقتدار ناشی از جایگاه به من داده شد. برخی دیگر نه. با این حال، تفاوتی نداشت که جایگاه سازمانی من، قدرتی ذاتی داشته باشد یا خیر؛ همواره راهی برای اثرگذاری بر سازمان و پیشبرد حرفه شغلی‌ام وجود داشت. واقعیت آن است که شما همواره آن رئیسی نیستید که اختیار تصمیم‌گیری دارد، اما همواره می‌توانید یک رهبر سازمانی باشید. در حقیقت، هر قدر که در سلسله‌مراتب سازمانی بالاتر می‌رفتم، خود را بیشتر درگیر وظایفی می‌دیدم که نیازمند هماهنگی با تیم‌های دیگر و کسب اجازه از ذی‌نفعان ارشد است.

۱۲مرداد

۴ چالش تبدیل نوآوری به موفقیت‌های تجاری

نوآوری یک سری احتمالات را برای کسب و کار شکل می‌دهد، اما با احتمالات و چیزهایی که هنوز اتفاق نیفتاده‌اند نمی‌توان پول درآورد و صورت‌حساب‌ها را پرداخت کرد. این وظیفه هر مدیری است که ابتدا آینده را تصور کند و سپس به دنبال ساخت محصولات و سرویس‌هایی برود که مشتریان حاضر باشند برای آنها پول بپردازند. به‌عبارت بهتر، یک ایده هنگامی به یک کسب و کار تبدیل می‌شود که وارد کیف پول مشتریان شود. وارد شدن به کیف پول افراد هم به این سادگی‌ها نیست. بنابراین یکی از دغدغه‌های تمام مدیران، به‌ویژه مدیران تازه‌کار و نوآور باید این باشد که نه از زاویه دید شرکت، بلکه از زاویه دید مشتریان به ایده‌های نوآورانه بنگرند. این مشتریان هستند که سرنوشت شرکت‌ها و کسب و کارها را تعیین می‌کنند. به همین دلیل هم لازم است به طور پیوسته و دقیق به مشتریان گوش کرد و همان کاری را انجام داد که آنها منتظرش هستند.

۲۹اردیبهشت

حتی وقتی طرف مقابل قدرتمندتر است هم می‌شود دست بالا را پیدا کرد

ضرورت گزینه دوم در مذاکرات

مذاکرات بزرگ و حساس کسب و کار، اغلب به نقطه‌ای می‌رسند که یکی از طرفین تصور می‌کند پلن B یا گزینه جایگزینی ندارد. یک نمونه مربوط به یک شرکت بزرگ خدمات عمومی نشان می‌دهد که این وضعیت چگونه شکل می‌گیرد: این شرکت باید در زمان محدودی یک نیروگاه جدید می‌ساخت، اما تنها پیمانکار مهندسی توانمند در دسترس، مبلغ بسیار بالایی را به‌عنوان پیش‌پرداخت درخواست کرده و حاضر به مذاکره نبود. شرکت در وضعیت بن‌بست قرار گرفته بود؛ نه می‌توانست این شرایط را بپذیرد و نه می‌توانست از معامله صرف‌نظر کند. چنین موقعیت‌هایی در مذاکرات پیچیده بسیار رایج هستند،

۱۳اردیبهشت

نقش بسیار مهم مدیران در کاهش احساس گناه نیروهای به جا مانده

سندروم بازمانده‌ها پس از تعدیل

سخت‌ترین بخش تعدیل نیرو از دست دادن افرادی است که با سازمان سازگار شده بودند و برخی از آنها ممکن است چند سال از عمر خود را در آنجا گذرانده باشند. اما کمتر کسی درباره این صحبت می‌کند که ماندن در همان سازمان چه حسی دارد. بعضی افراد تجربه خودشان را از «زنده ماندن» در موج‌های بزرگ تعدیل نیرو به اشتراک گذاشته‌اند و از احساسات متناقضی که داشته‌اند، صحبت کرده‌اند؛ از احساس گناه تا خوشحالی از اینکه هنوز شغل دارند. بعد از آن هم نوعی اضطراب پس از اخراج وجود دارد که کمتر درباره‌اش صحبت می‌شود.

۲۰فروردین

نقاط عطف فوری و تغییرات لازم برای موفقیت در جذب نیرو

آینده مدیریت استعداد

ارزیابی‌ها می‌گویند تا سال ۲۰۳۰ کمبود استعداد جهانی به ۸۵‌میلیون نفر افزایش پیدا می‌کند. این رقم می‌تواند منجر به از دست رفتن بیش از ۸ تریلیون دلار درآمد شده و فشار بیشتری بر اقتصاد وارد کند. بنابراین مدیریت استعداد هرگز به اندازه کنونی برای سازمان‌ها حیاتی نبوده است. در واقع ۷۸ درصد مدیران، مدیریت استعداد را در صدر دستور کار کسب و کار خود قرار می‌دهند. با این حال، تا به امروز، مدیریت استعداد برای اطمینان از اینکه سازمان‌ها می‌توانند به استعدادهای مورد نیاز خود دسترسی پیدا کنند، آنها را پرورش و حفظ کنند، کار چندانی انجام نداده است.

۲۰فروردین

چه زمانی روی کسب و کار یک‌نفره خود سرمایه‌گذاری کنیم؟

برای یک کارآفرین تنها (Solopreneur) هیچ‌چیز خطرناک‌تر از این نیست پولی را در کسب و کارش هزینه کند که تضمینی برای بازگشتش وجود ندارد. من از سال ۲۰۱۰ که فعالیت آزادم را آغاز کردم، عملا کارآفرین تنهایی بوده‌ام و به عنوان مالک، مدیر و تنها کارمند این مجموعه، تمام تصمیمات بر عهده خودم است. چنین بستری به همان اندازه که هیجان‌انگیز است، هولناک هم به نظر می‌رسد.

۲۱بهمن

عوامل ناامیدی صنعتگران چیست؟

پیام «شامخ» از رکود صنعت

شاخص مدیران خرید بخش صنعت در دی‌ماه عدد۴۳ را ثبت کرده است. این شرایط رکودی از خرداد سال جاری، زمانی که ریسک بزرگ جنگ ۱۲روزه بر اقتصاد کشور تحمیل شده، بی‌سابقه است. احتمالا تحلیلگران اقتصادی چندان از آمارهای شامخ متعجب نخواهند شد. در شرایطی که در زمستان، صنایع با مشکل تامین برق، گاز و آب مواجه‌ بودند و پس از حذف ارز ترجیحی، تامین سرمایه در گردش و مواد اولیه به ماموریتی بسیار دشوار برای بنگاه‌ها بدل شده بود، خاموشی اینترنت نیز ضربه جبران‌ناپذیری به فعالان تولید و تجارت وارد کرد. قطع کامل ابزارهای ارتباطی باعث افت شدید سفارش‌ها در خرده‌فروشی‌ها و ایجاد التهاب در تمام زنجیره تولید کشور شد. با این حال، مهم‌ترین بخش گزارش، ناامیدی شدید فعالان اقتصادی نسبت به آینده است؛ بر اساس آمارهای شامخ، مولفه «انتظارات تولید در ماه آینده» در کف تاریخی خود قرار دارد. در واقع فعالان صنعتی نه در زمان جنگ و نه در تمام سال‌های کرونا تا این حد نسبت به تداوم تولید بدبین نبوده‌اند.

۱۶آبان

انگیزش در دوران بی‌انگیزگی

در بسیاری از سازمان‌ها، از شرکت‌های خصوصی گرفته تا استارت‌آپ‌ها و بنگاه‌های تولیدی، جمله‌ای تکراری شنیده می‌شود: «کارکنان بی‌انگیزه شده‌اند.» اما واقعیت این است که مشکل، بی‌انگیزگی کارکنان نیست، بلکه مدیریت انگیزش در شرایطی است که انگیزاننده‌های سنتی دیگر جواب نمی‌دهند.

۰۷آبان

هیچ فعالیتی به صرفه نیست!

دکتر پویا جبل‌عاملی ـ اقتصاددان // از مصائب شرایط حاضر، عموم سخن‌های بسیاری گفته‌اند، اما یکی از موارد اخیر که در شبکه‌های مجازی «وایرال» شده آن است که «با دستمزدهای فعلی، هم کار کردن برای کارگر به صرفه نیست و هم استخدام برای کارفرما!» قرینه این وضعیت در بازار کالا و خدمات است؛ به این معنی که با این قیمت‌ها هرچند خرید برای متقاضی سخت است، اما فعالیت اقتصادی تولیدکننده و عرضه‌کننده نیز بسیار دشوار می‌چرخد. حال پرسش این است، چرا چنین وضعیتی رخ داده است و چگونه می‌توان آن را برطرف کرد؟

۲۹مرداد

چگونه قهرمانان استراتژی پیروز می‌شوند؟

در دنیای پرتلاطم امروز، استراتژی دیگر یک سند رسمی یا مجموعه‌ای از شعارهای کلی نیست. آنچه شرکت‌های بزرگ و موفق را از دیگران متمایز می‌کند، توانایی طراحی جسورانه، بسیج هدفمند و اجرای موثر استراتژی در میانه‌ عدم قطعیت‌ها و پیچیدگی‌های جهانی است.

۱۹مرداد

آموزش نیروهای جدید؛ اهرم جهش سازمان

هر سازمانی ناگزیر نیاز دارد هر از گاهی نیروی جدید و تازه‌نفس جذب کند. سازمان‌ها هم از نیروهای جدید که به سازمان اضافه می‌شوند انتظارات خاصی دارند و هم باید به آنها آموزش‌های ویژه برای سازگار شدن بدهند.

۰۷مرداد

به همت مرکز پژوهش‌های اتاق ایران

پیشنهادهای حمایتی از کسب‌وکارها در زمان بحران منتشر شد

مرکز پژوهش‌‌های اتاق ایران با همکاری کمیسیون‌های‌ تخصصی، اتاق‌های سراسر کشور و شورای گفت‌وگو پیشنهادهایی برای حمایت از کسب‌وکارها در زمان بحران ارائه کرد؛ این پیشنهادها در حوزه‌های مالی، بازار سرمایه و غیره مطرح شده است.

۰۷مرداد

راز موفقیت ۹درصد شرکت‌های برتر در دوره‏‏‌های ناپایدار

مدیران جسور بهتر عمل می‌کنند

یکی از مشاورانی که اخیرا گفت‌‌‌وگویی با او داشتیم، گفت که مراجعینش دچار «فرسودگی ناشی از بلاتکلیفی و صبر و انتظار» شده‌‌‌اند. دلشان می‌‌‌خواهد روی جهت‌‌‌دهی و پیشبرد کسب و کارشان کنترل بیشتری داشته باشند، اما همچنان احساس می‌کنند در برابر امواج ناشناخته‌‌‌ها فلج شده‌‌‌اند.

۰۵مرداد

۶ اصل برای ورود کسب و کارها به عصر هوش‌مصنوعی

امروزه همه فعالان حوزه کسب و کار درباره هوش مصنوعی و فرصت‌‌‌ها و تهدیدهای آن برای کسب و کارها و شرکت‌ها و سازمان‌ها صحبت می‌کنند و کمتر مدیری را می‌توان پیدا کرد که علاقه‌‌‌مند به آموختن در مورد پتانسیل‌‌‌های هوش مصنوعی و راه‌‌‌های بهره‌‌‌گیری حداکثری از آن نباشد.

۱۸تیر

قدرت حضور در لحظه: راز کارآفرینان موفق

کارآفرین‌‌‌ها با حواس‌‌‌پرتی‌‌‌های مداوم و مسوولیت‌‌‌هایی که هر روز بیشتر می‌‌‌شوند بیگانه نیستند. اگر کارآفرین باشید با وجود جلسات پشت سر هم، پیام‌‌‌های مکرر، مدیریت شبکه‌‌‌های اجتماعی و تصمیم‌گیری‌‌‌های سرنوشت‌‌‌ساز ممکن است گاهی حس کنید کم آورده‌‌‌اید و مغزتان دیگر کشش این حجم از کار را ندارد.

۲۱خرداد

بازنگری در مدل‌های کسب‌وکار؛ کدام استارتاپ‌ها زنده می‌مانند؟

مدل کسب‌وکار تنها بخشی از معادله است. اما در فضای متلاطم فعلی، همان بخش می‌تواند مرز میان سقوط و ماندگاری باشد. استارتاپ‌هایی که روی مدل‌های مقاوم‌تری مثل B2B یا فین‌تک متمرکزند، با تعریف درست ارزش پیشنهادی، شفاف‌سازی جریان درآمدی و ارائه خدمات مبتنی بر نیازهای واقعی، همچنان شانس رشد دارند.

۱۱خرداد

درس‏‌هایی از علم موسیقی برای رهبری سازمانی موثر؛

سمفونی کسب و کار

علم مدیریت از همان ابتدای شکل‌‌گیری، بسیاری از ایده‌ها و بینش‌‌های خود را از رشته‌های دیگری مانند استراتژی نظامی، روان‌شناسی و فلسفه قرض گرفته است.