- امروز : سه شنبه - ۲۱ مهر - ۱۴۰۵
- برابر با : Tuesday - 13 October - 2026
اخبار ویژه
ایران باید از بزرگ‌ترین تولیدکننده زعفران به یکی از بزرگ‌ترین صاحبان ارزش و اعتبار این بازار تبدیل شود
تولید در فقدان نهاده
گذرگاه‌های مکمل تجارت ایران با شرق و غرب
روایت آماری از تجارت خراسان رضوی و افغانستان
جغرافیای پول و اعتبار
شاخص‌های اقتصادی خراسان رضوی
یک کشتی و چند ناخدا
کاهش فاصله تورم نقطه‌به‌نقطه خراسان رضوی با کشور
کارکنان
بحران مشارکت پایین در تیم‌های کاری
بسیاری از تیم‌های کاری باکیفیت و کارآمد، به‌ظاهر خیلی خوب کار می‌کنند و همه چیز در آنها مطلوب به نظر می‌رسد. اهداف مورد نظر توسط آنها تحقق پیدا می‌کند، تقسیم کار بین اعضا به‌خوبی صورت می‌گیرد و تعارض درون تیمی به‌ندرت مشاهده می‌شود. اما کارآمدی و موفقیت تیم‌های کاری به معنای عدم وجود نقص و کمبود در آنها نیست. طبیعی است که مشکلاتی هر چند کوچک در بهترین و موفق‌ترین تیم‌های کاری هم وجود داشته باشد.
سه‌استراتژی طراحی مشوق‌های نوآوری
شرکت‌ها اغلب تلاش می‌کنند نوآوری را با اتکا به راهکاری ساده تقویت کنند: هر زمان که کارکنان چیزی خلاقانه تولید کنند، به آنها پاداش نقدی بدهید. این راهکار، مبتنی بر منطق و فرضیه‌ای روشن است. اگر به کارکنان پاداش بدهید، آنها سخت‌تر تلاش خواهند کرد تا ایده‌هایی بیشتر و حتی بهتر از قبل ارائه دهند.
۵ راهکار غلبه بر مدیریت ذره‌بینی
مدیریت ذره‌بینی معمولا به مدیران کنترل‌گر نسبت داده می‌شود. اما گاهی اوقات مشکل اصلی، ساختار ناسالم سازمان است. وقتی کارکنان دقیقا ندانند مسوولیت یک تصمیم با کیست، چه اختیارات و محدودیت‌هایی در شغل خود دارند یا در چه زمینه‌هایی اجازه دارند مستقل عمل کنند، ابهام به سرعت در سراسر سازمان پخش می‌شود. در چنین وضعیتی، مدیران به سختی می‌توانند روند پیشرفت کارها را ببینند و اطلاعات در میان انبوهی از ایمیل‌ها و جلسات، پراکنده و گم می‌شود. در نتیجه، کارکنان مسوولیت کارهایشان را نمی‌پذیرند و مدیران هم برای جبران این وضع، بیشتر در کارهای روزمره دخالت می‌کنند. به مرور زمان، انتظارات به جای اینکه بر اساس فرآیندهای شفاف تعریف شوند، بر اساس مود، عجله یا واکنش‌های لحظه‌ای مدیران تغییر می‌کنند و همین باعث ناهماهنگی و سردرگمی همه کارکنان می‌شود.
رفتارهای آسیب‌زننده به همکاری‌های سازمانی
بیشتر مدیران ارشد اعتقاد دارند که به خوبی با افراد همکاری می‌کنند و اطرافیان خود را توانمند می‌سازند. با این حال، نظرسنجی از ۱۰ هزار فرد شاغل و ۴۰۰مدیر ارشد نشان داد که دو رفتار خاص مدیران باعث می‌شود کارکنان به نوعی کوچک شوند و فرصت رشد و همکاری کمتری داشته باشند: سلطه بر مکالمات و مدیریت مداخله‌گرا. این دو رفتار، دقیقا نشان از تخصص و صلاحیت مدیران دارد و در سال‌های نخست فعالیت آنها عامل موفقیتشان می‌شود.
چه کنیم کارکنان مسوولیت کار خود را بپذیرند؟
مدیران انتظار بهترین عملکرد را از کارکنان دارند و از روش‌های مختلف می‌کوشند تا کارکنان را به این سمت سوق دهند. اما باید به این نکته کلیدی توجه داشت که عملکرد افراد در سازمان مانند غذایی بدون ادویه است؛ یعنی اگرچه ممکن است از بهترین مواد موجود در تهیه آن استفاده شده باشد، اما فاقد طعم و مزه مناسب و دل‌انگیز است و چندان به دل نمی‌نشیند.
چه نوع پرسش‌هایی را در سازمان مطرح کنیم؟
برخی مشاغل و حرفه‌ها با پرسش‌ها تعریف می‌شوند. به عنوان مثال، بازپرس‌ها. آنها پرسش می‌کنند و مظنونان حق دارند که پاسخ ندهند. جمله‌ای مانند «اینجا من پرسش می‌کنم» از زبان یک روزنامه‌نگار، درخور و به‌جا به نظر می‌رسد اما از زبان یک لوله‌کش اندکی عجیب است.
استعدادهای سازمان را ببینید تا بمانند
بیشتر شرکت‌ها می‌گویند که برای کارکنانشان اهمیت زیادی قائلند و روی رشد و پیشرفت آنها سرمایه‌گذاری می‌کنند. اما تجربه خیلی از کارکنان چیز دیگری می‌گوید. بر اساس گزارش «قابل مشاهده بودن مهارت‌ها» که سامانه مدیریت یادگیری ابری TalentLMS منتشر کرده، از هر ۱۰نیروی کار، ۴ نفر می‌گویند پیدا کردن یک شغل جدید در خارج از شرکت، برایشان آسان‌تر از پیدا کردن یک موقعیت شغلی جدید در داخل همان شرکت است. این یافته فقط وضعیت بازار کار را نشان نمی‌دهد، بلکه به مساله‌ای بزرگ‌تر اشاره دارد: بسیاری از سازمان‌ها در شناسایی و به‌کارگیری استعدادهایی که همین حالا در اختیار دارند، مشکل دارند.
مدل اعتمادسازی برای کارکنان
کارکنان دیگر انتظار ندارند که مدیران پاسخ همه چیز را بدانند. آنها درک می‌کنند که سازمان‌ها در حال پیمایش مسیر خود در میان تغییرات مداوم هستند و رهبران سازمانی چاره‌ای به جز تصمیم‌گیری‌های آنی و اغلب بدون اطلاعات کامل ندارند. با این حال، آنها انتظار دارند که در جریان امور باشند، صادقانه در مورد تصمیمات بشنوند و ارتباط خود را با واقعیت از دست ندهند. همین انتظار تعیین می‌کند که چگونه اعتماد در سازمان‌ها تغییر می‌کند
تله رضایت جمعی مدیران
اخیرا یکی از مراجعانم باید درباره استخدام یکی از کارکنان با استعداد از تیمی دیگر، تصمیم می‌گرفت. تصمیم سختی بود. هر مدیر ارشدی می‌داند که جذب نیرو از یک واحد یا تیم دیگر، یک جور «یارکشی» یا «تصاحب استعدادها» تلقی می‌شود و خیلی سریع می‌تواند کلی حرف و حدیث ایجاد کند. او با دقت به ارزش‌های خود فکر کرد و اجازه داد همان ارزش‌ها، مسیر مصاحبه‌هایش با آن کاندیدا را تعیین کنند.
۷۱ درصد مدیران جلسات کاری را بی‌فایده می‌دانند
یک جلسه برگزار کردید که بیش از حد طول کشید. موضوعات زیادی برای بررسی وجود داشت و همه احساس می‌کردند باید نظرشان را بیان کنند. حالا هم خودتان برای جلسه بعدی دیر کرده‌اید و هم اعضای تیم، پس از بازگشت به میز کارشان، باید دوباره به یاد بیاورند پیش از اینکه جلسه کارشان را متوقف کند، مشغول انجام چه کاری بودند. این نه مشکل تمرکز است و نه مشکل بهره‌وری. این مشکل به نحوه مدیریت شما برمی‌گردد؛ مشکلی که احتمالا هزینه‌ای بسیار بیشتر از آنچه تصور می‌کنید به سازمانتان تحمیل می‌کند.
الگوی گرفتن بازخورد صادقانه از کارکنان
بازخورد صادقانه. این یکی از چیزهایی است که مدیران می‌گویند به‌شدت به آن تمایل دارند، اما به‌ندرت دریافتش می‌کنند. کارکنان زیردست و همکاران ما، به‌ویژه کسانی که قدرت کمتری دارند، از نظر روان‌شناختی طوری برنامه‌ریزی شده‌اند که به ما اطمینان دهند «همه‌چیز خوب است.» وقتی در یک اتاق پژواک گرفتار می‌شویم، این خطر وجود دارد که آخرین نفری باشیم که متوجه می‌شود مشکلی وجود دارد.
وقتی کارکنان کم‌لطفی می‌بینند، کمتر کار می‌کنند
فراموش کردن روز تولد؛ نادیده گرفتن سالگرد یک رویداد؛ اتفاق مهمی که مورد توجه قرار نمی‌گیرد؛ این کم‌لطفی‌های کوچک از سوی مدیران، ممکن است بی‌اهمیت به نظر برسند، اما تحقیقات جدید دانشگاه وارتون نشان می‌دهد که حتی ملایم‌ترین بدرفتاری‌ها در محیط کار، می‌تواند تاثیری بدتر از خراب شدن روحیه کارکنان داشته باشد.
قدرت قدردانی از کارکنان
در چند سال اخیر، کمتر موضوعی به اندازه ضرورت «قدردانی و توجه به کارکنان» نظر مدیران را جلب کرده است. در سال ۲۰۲۲، موسسه گالوپ در گزارشی نوشت فقط ۱۹ درصد مدیران ارشد، قدردانی از کارکنان را یک اولویت استراتژیک جدی می‌دانند. اما تا سال ۲۰۲۴ این عدد به ۴۲ درصد رسید؛ یعنی بیش از دو برابر. در همین بازه زمانی، بازار نرم‌افزارهای قدردانی از کارکنان هم حسابی داغ شد؛ بازاری که حالا ارزشی حدود ۱۹میلیارد دلار دارد و پیش‌بینی می‌شود تا سال ۲۰۳۵ به حدود ۵۰میلیارد دلار برسد. همزمان، سازمان‌ها دست به اقدامات متنوعی برای قدردانی از کارکنان زده‌اند، مثل برگزاری «هفته‌های قدردانی»، ابزارهای تعریف و تمجید «همکار از همکار» با پاداش‌های قابل استفاده و جوایزی «مبتنی بر ارزش‌های سازمان» (جایزه‌ای که لزوما بر اساس «خروجی» کار به کارکنان تعلق نمی‌گیرد، بلکه بر اساس رفتاری است که با ارزش‌های سازمان همراستاست).
زنگ خطر نارضایتی کارکنان
طبق آمارها، این روزها آدم‌ها سر کار، حالشان خوب نیست. بسیاری می‌گویند کارشان دارد به سلامت جسم و روحشان آسیب می‌زند اما مجبورند بمانند و تحمل کنند. به‌عنوان یک مدیر، شاید فکر کنید این مساله مهمی نیست و می‌شود از آن طفره رفت. اما تراویس گراسر، استاد مدیریت دانشگاه کنتیکت و مارک رویال، شریک ارشد موسسه مشاوره «کرن فری» معتقدند نارضایتی کارکنان می‌تواند به‌مرور به کسب‌وکارتان آسیب‌های جدی وارد کند. فرقی نمی‌کند که مدیرکل سازمان هستید یا مدیر یکی از واحدها.
«بازبنیان‌گذاری»؛ وظیفه اصلی مدیرعامل
بیایید یک تمرین سخت انجام دهیم: اگر نقش مدیر کل بازاریابی، نظارت بر بازاریابی شرکت؛ نقش مدیر کل عملیات، نظارت بر عملیات و فعالیت‌های تولیدی؛ و وظیفه مدیر کل مالی، حفاظت از حاشیه امن مالی یک شرکت باشد، وظیفه مدیرعامل چیست؟ بی‌شک وظیفه او بیش از نظارت بر امور اجرایی شرکت یا هدایت مدیران اجرایی است.
چطور از نارضایتی کارکنان بکاهیم؟
هر طرف را که نگاه می‌کنید، داده‌ها یکصدا یک چیز را فریاد می‌زنند: «آدم‌ها سر کار حالشان خوب نیست.» از هر پنج کارمند، یک نفر می‌گوید شغلش به سلامت روانش لطمه می‌زند. نزدیک به یک‌سوم کارکنان، محل کارشان را سرد و بی‌روح توصیف می‌کنند و بیش از ۴۰ درصد از استرس زیاد صحبت می‌کنند.
ارتباط؛ سرمایه نامرئی مدیران امروز
چند هفته پیش، برای گروهی از زنان، در سطوح مدیریت ارشد، کارگاهی آموزشی در زمینه رهبری سازمانی برگزار کردم. من همیشه پیش از شروع کارگاه‌هایم، از شرکت‌کنندگان می‌پرسم که از زمان مشترکمان چه انتظاری دارند. امسال، یک پاسخ بی‌وقفه در صدر فهرست انتظارات قرار گرفته بود: «ایجاد ارتباط».
نقش تازه کارکنان: اینفلوئنسر رسانه‌های اجتماعی
«بریجت بارون»، باریستای فروشگاه‌های زنجیره‌ای استارباکس، در روزی که از درست کردن لاته و فراکاپوچینو برای مشتریان معاف بود، باز هم سر کار رفت تا به اموری رسیدگی کند که شرکت اغلب موضعی منفی نسبت به آن داشت: تولید ویدئو حین کار برای تیک‌تاک.
راز وفاداری به سازمان
این روزها وفاداری، شکل متفاوت و معنای عمیق‌تری پیدا کرده. وفاداری، دیگر با معیارهایی مثل مدت زمان سابقه کار سنجیده نمی‌شود، بلکه با رشد، اعتماد و داشتن هدفی مشترک سنجیده می‌شود. هم کارکنان و هم سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که وفاداری زمانی شکل می‌گیرد که آدم‌ها در کنار هم و با هم رشد کنند.
همیشه حق با مشتری است یا کارکنان؟
در گذشته با سازمانی همکاری می‌کردم که شرکت ما را برای حل مشکلی که به گفته خودشان تبدیل به بزرگ‌ترین چالش برندشان شده بود، استخدام کرده بودند.
مزیت رقابتی نوین در مدیریت منابع انسانی
در سال‌های اخیر، رویکرد مدیریت منابع انسانی از «مدیریت کارکنان» به «تجربه کارکنان» تغییر یافته است. در این نگاه نوین، سازمان‌ها به جای تمرکز صرف بر فرآیندها (مانند جذب، آموزش یا ارزیابی عملکرد)، به ساختن تجربه‌‌‌ای معنادار، لذت‌‌‌بخش و ارزش‌‌‌آفرین برای کارکنان در تمام طول چرخه عمر شغلی آنها می‌‌‌پردازند.
راهنمایی کارکنان: از دستور تا همکاری موثر
گوگل در سال ۲۰۰۸، پروژه «اکسیژن» را که یک طرح پژوهشی چند‌ساله بود آغاز کرد. در این پروژه، داده‌های هزاران نیروی کار بررسی شد تا ویژگی‌‌های مدیران «بسیار موثر» را شناسایی کنند.
برای حفظ کارکنان نسل زد، به باورهای آنها آگاه باشید
این روزها بسیاری از شرکت‌های قدیمی، برای جذب و حفظ نیروی کار جوان با مشکل مواجهند. بین مسوولان استخدام، این ایده رواج یافته که کارکنان جوان چنین دیدگاه‌‌‌هایی دارند:
