چالش ۱۰۰ روزه مدیر جدید

پذیرش سازمانی به فرآیند ورود کارکنان جدید به سازمان می‌گویند. آنها در این فرآیند (پس از جذب و استخدام) با افراد، قوانین، فرهنگ، هنجارها، فرآیندها، رویه‌ها و رفتارهای مورد نیاز برای موفقیت در شغل جدید خود آشنا می‌شوند. اما امروزه رهبران سازمانی را برای ایجاد تغییر به کار می‌گیرند. آنها می‌‌آیند که اوضاع را دگرگون سازند نه آنکه با شرایط موجود همسو شوند. رویکرد معمول پذیرش سازمانی نه تنها درباره آنها جواب نمی‌دهد، بلکه می‌تواند روحیه نوآوری آنها را از بین ببرد.

اگر به‌دنبال آشناسازی رهبر سازمانی جدید با فضای کارش هستید، فرآیندی اختصاصی حول یک چالش نزدیک برایش طراحی کنید، آن را پیرامون یک سوال بسازید یا از او بخواهید مشاهدات انتقادی خود از یادگیری‌‌هایش را به گروهی از ذی‌نفعان تحویل بدهد.

فرآیند پذیرش سازمانی (Onboarding) به معرفی کارکنان جدید به سازمان می‌گویند. در آغاز به‌کارگیری آنها، نیاز به افزایش آشنایی با فضای شرکت و وظایف کاری است. همچنین کاغذبازی‌های اداری، آشنایی با همکاران و مدیران و تنظیم انتظارات باید انجام شود. به‌طور کلی آنها با فرهنگ سازمانی و هنجارها و ارزش‌های آن آشنا می‌شوند تا با آن همسو شوند. در این صورت با کمترین تناقض و کمترین سوالات می‌توانند دوره یادگیری خود را طی کرده و با سرعت بیشتری به کارآیی و اثربخشی مورد انتظار برسند. به‌طور خلاصه، پذیرش سازمانی به معنای آن است که سازمان به شیوه خاصی عمل می‌کند و کارکنان جدید باید خود را با این شیوه انطباق دهند. به جز این انطباق و در نتیجه کاهش تضادهای فرهنگی اولیه و بهبود سریع‌‌تر عملکرد کارکنان تازه‌‌وارد، هدف دیگر فرآیند پذیرش سازمانی، کاهش هزینه‌های استعفا و استخدام است. برخی پژوهش‌ها حاکی از آن هستند که ۵۰ درصد کارکنان در ۱۸ ماه نخست، شغل خود را ترک می‌کنند. با توجه به هزینه‌های بالای شناسایی استعدادهای بازار کار، جذب، گزینش و استخدام آنها، فرآیند پذیرش سازمانی به دنبال حداقل‌‌سازی این میزان بالای استعفا و صرفه‌‌جویی در هزینه است.

با این حال، پذیرش سازمانی برای سرپرستان، مدیران ارشد و به‌‌ویژه رهبر سازمانی و مدیرعامل فرق دارد. به‌طور معمول، اگر بنا بر ادامه وضع موجود در شرکتی باشد (به عنوان مثال به دلیل بلوغ عملیاتی شرکت یا فعالیت آن در صنعتی باثبات)، نخستین گزینه در تغییرات مدیریتی، ارتقای کارکنان توانمند کنونی است. چنین رویکردی نه تنها افراد آشنا به فرهنگ سازمانی را ارتقا داده و به تثبیت و استمرار وضع موجود کمک می‌کند، بلکه انگیزه کارکنان را هم افزایش می‌دهد. آنها متوجه می‌شوند که تلاش‌‌ها و ارزششان به چشم می‌‌آید. اما شاید در مواردی، جست‌وجوی داخلی نامزدهای بالقوه تصدی کرسی‌‌های مدیریت ارشد سازمان به نتیجه نرسد. در این حالت، مدیریت منابع انسانی ممکن است به فکر استخدام افراد بیرونی بیفتد. اما به‌طور کلی، زمانی که مدیر ارشدی از بیرون انتخاب و استخدام می‌شود، هدف اولیه تغییر است. شرکت به دلیلی (معمولا گیر افتادن در فرآیندهای بوروکراتیک و رخوت یا صرفا به دلیل نیازهای رقابتی بازار و الزام نوآوری) مجبور به تغییر و تحول است. استخدام یک رهبر سازمانی توانمند و ناآشنا با فرهنگ سازمانی، باعث ورود خون تازه‌‌ای به رگ‌‌های شرکت شده و امکان شروع موج تغییرات بالا به پایین فراهم می‌‌آید. استخدام مدیران ارشد جدید یکی از موثرترین روش‌ها برای تغییر و اثرگذاری بر اوضاع است. آنها می‌توانند فرضیات موجود را به چالش کشیده و با انرژی خود انجام تغییرات را ممکن سازند.

متاسفانه، بسیاری از فرآیندهای پذیرش سازمانی مدیران ارشد خلاف این جریان است. این فرآیندها، رهبران جدید سازمان را از دستیابی به اهداف ذکر شده باز می‌‌دارند. دلیل آن، همان مزیت پذیرش سازمانی برای انطباق دادن کارکنان جدید است. به‌طور غیرعمدی، تکرار فرآیندهای پذیرش سازمانی باعث می‌شود که رهبران سازمانی جدید نیز برای انطباق خود با وضعیت موجود بکوشند. پس از فرآیند پذیرش سازمانی، ممکن است زمان و قدرت تاثیرگذاری از دست رفته باشد و دیگر تغییرات را نتوان به خوبی پیاده‌‌سازی کرد. از نظر روانشناسی، همه ما میل داریم که بخشی از یک گروه اجتماعی باشیم و برای همرنگی با جماعت تلاش کنیم. اگر فرآیندهای پذیرش سازمانی مرسوم برای رهبران سازمانی جدید استفاده شود، به‌طور ضمنی بر اهمیت وضع موجود تاکید شده و زیر سوال بردن آن دشوارتر از پیش می‌شود. (از نگاه واژه‌‌شناسی، آنبوردینگ (onboarding) در علم مدیریت غربی به معنای شروع به کار است و همگام‌‌سازی کارکنان جدید، کاهش تنش و اصطکاک نیز معنی می‌دهد. در فارسی این واژه، پذیرش سازمانی یا همسوسازی کارکنان تازه‌‌وارد ترجمه شده که تصور رایج را پررنگ‌‌تر می‌کند. گویا به این موضوع توجه نشده که گاهی استخدام و به‌‌کارگیری برای تغییر و حتی ایجاد عمدی تنش و اصطکاک است. چنین وضعی درباره رهبران سازمانی تازه‌‌وارد اهمیت بیشتری دارد و شاید استفاده از معادل‌هایی مانند آشناسازی (نه به‌طور عمیق)، به‌کارگیری و شروع به کار از نظر علمی مناسب‌‌تر باشند. به همین دلیل در این مقاله از اصطلاح آشناسازی برای شروع به‌‌کار رهبران تحول‌‌آفرین استفاده می‌شود.)

مساله دیگر، بحث ساده مدیریت زمان است. از یک سو، هنگام نیاز به تغییراتی که استخدام رهبر سازمانی جدیدی را موجب شده است، به‌طور معمول فوریت زمانی وجود دارد. در چنین شرایطی نمی‌توان زمان سازمان را آزادانه صرف امور غیرضروری کرد. در همین حین، بحث زمان رهبر سازمانی جدید هم وجود دارد. آشنایی با تمام جزئیات یک سازمان بزرگ و پیچیده، ذهن نابغه‌‌ترین رهبران سازمانی را هم می‌تواند پر کرده و مانع از تفکر بهینه آنها شود. از طرفی زمان آنها را هم می‌گیرد و فرصت تفکر درباره دیده‌ها، شنیده‌ها، مشاهدات و همچنین برگزاری جلسات سازنده درباره مشاهدات را کاهش می‌دهد. آنها اگر نتوانند در روزها و ماه‌های نخست، مهم‌ترین گام‌‌های ایجاد تغییر را بردارند، احتمال همرنگ شدنشان با جماعت افزایش می‌‌یابد و شاید دیگر هیچ‌گاه قدرت و تمایل (حتی ناخودآگاه) کافی برای ایجاد تغییرات را نداشته باشند. مساله این است که در ابتدای ورود آنها به سازمان، مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات نیز کمتر است و باید از آن بهره برد. یکی از رهبران سازمانی جدیدی که با او همکاری مشاوره‌‌ای داشتم، در نخستین ماه حضورش در سازمان جدید مجبور به حضور پی‌‌درپی در جلسات و دوره‌های آشنایی با شرایط موجود بود؛ به عنوان مثال، جلسات واحد منابع انسانی، آموزش آنلاین مقررات، آموزش‌های سیستم‌‌های فناوری اطلاعات، جلسه بررسی گزارش‌ها (فردی و تیمی)، جلسه با مدیران سایر واحدهای سازمانی، جلسه با سایر شعبه‌ها و مناطق عملیاتی و همچنین جلسه معارفه با سایر مدیران ارشد و اعضای هیات‌مدیره. (چنین رویه‌‌ای در فرآیند پذیرش سازمانی بسیار عادی است و به جز آنکه گاهی چند ماه نخست را دربرمی‌گیرد، شامل جابه‌جایی و سفر به مناطق مختلف فعالیت شرکت هم می‌شود.)

او در انتهای ماه، نه‌تنها بیش از حد خسته و فرسوده شده بود، بلکه نگران بود تغییراتی که در ابتدا به آنها فکر کرده بود، به دلیل بیش از اندازه بنیادین بودن، با مقاومت شدید مواجه شود و در نتیجه نیاز به رویکرد متعادل‌‌تری باشد. او به جای آنکه برای شروع کارش اعتماد به نفس بیشتری کسب کند، در توانایی خود برای تغییر وضع موجود دچار تردید شده بود.

راه جایگزین چیست؟ چگونه سازمان شما می‌تواند فرآیند آشناسازی و به‌کارگیری رهبران سازمانی را به شیوه‌‌ای انجام دهد که اثرگذاری آنها را افزایش دهد ولی منجر به همسوسازی نشود؟ تجربه ۳۰ سال فعالیت من به عنوان مربی رهبران ارشد سازمانی و مشاور شرکت‌‌های بزرگ برای توسعه توان نوآوری نشان می‌دهد که سه راهکار عملی وجود دارد. این راهکارها را به‌طور جداگانه یا همراه با یکدیگر می‌توان استفاده کرد.

یک چالش کوتاه‌‌مدت تعیین کنید
تعیین یک پروژه ۱۰۰ روزه و چالشِ نتایج کوتاه‌‌مدت برای فرد جدید از همان آغاز ورودش به سازمان باعث می‌شود که علاوه بر یافتن راه و مسیر خود، به ارزش‌‌افزوده‌‌ای واقعی دست یابد. به عنوان مثال، ممکن است در آن دوره بر کارآیی یک فرآیند کلیدی سازمان بیفزاید یا خروجی یکی از تیم‌‌های فروش درباره محصولی خاص را افزایش دهد. سپس، فرآیند آشناسازی را پیرامون این هدف شکل دهید. اجازه دهید که رهبر سازمانی جدید بیش از هر چیز با افراد و فرآیندهای حیاتی برای دستیابی به هدف کوتاه‌‌مدتش آشنا شود نه با همه افراد و همه جزئیات سازمان. در هر صورت، آشنایی کامل غیرممکن است. همیشه زمان برای این کار وجود دارد. (مایکل واتکینز یکی از ده‌ها صاحب‌نظری است که به تفصیل درباره اهمیت حیاتی ۱۰۰ روز نخست برای اثرگذاری کارکنان تازه‌‌وارد نوشته است. برای مطالعات بیشتر در این زمینه، کتاب‌‌های او منبع خوبی است.)

چند سال پیش، مدیرعامل یک شرکت جهانی مهندسی، مدیرکل منابع انسانی را از بیرون شرکت استخدام کرد. او حتی پیش‌‌تر در صنعت متفاوتی فعالیت می‌کرد و برای رگ‌‌های سازمان، خون تازه‌‌ای به معنای واقعی کلمه بود. من او را ریک می‌‌نامم (که البته نام واقعی‌‌اش نیست)‌. ریک با آنکه در حوزه منابع انسانی تخصص داشت، هیچ‌گاه مدیرکل این حوزه نبود و اکنون وظیفه تحول فعالیت‌‌های منابع انسانی یک شرکت جهانی را بر عهده داشت. دستور تحول مربوط به تمام فعالیت‌‌های حوزه بود؛ از ایجاد فرآیندهای کارآتر و تقویت تصمیم‌گیری‌‌های داده‌‌محور گرفته تا ایجاد روابط همکاری با واحدهای کسب‌‌وکار و به‌‌روزرسانی دایره بررسی استعدادها. او باید چیزهای بسیاری می‌‌آموخت. مدیرعامل متوجه شد که اگر بخواهد ریک را با تمام فرآیندهای کسب‌‌وکار دخیل بر این موارد آشنا سازد، نیاز به آموزش گسترده‌‌ای است. حجم آموزش و کار او به حدی می‌شد که در بهترین حالت نمی‌توانست در ۶ تا ۱۲ ماه نخست، تغییر خاصی در شرایط ایجاد کند. به همین دلیل، پیشنهاد داد که ریک سه ماه نخست فعالیتش را فقط بر یک جنبه از دایره بررسی استعدادها متمرکز شود: بهبود فرآیند ارزیابی استعداد. او برای انجام این ماموریت نیز باید با تیم خود و سایر مدیران ارشد سازمان دیدار می‌کرد و درباره کسب‌‌وکارشان می‌‌آموخت؛ با این حال، این موارد با هدف تغییر شیوه جانشینی افراد و شناسایی برترین استعدادها انجام می‌گرفت. همچنین قصد داشت این موضوع را بیاموزد که به چه شیوه‌‌ای برنامه‌های توسعه و نگهداشت استعدادهای سازمانی رایج اجرا می‌شوند.

او به جای سه ماه، در ۱۰۰ روز نخست خود توانست یک فرآیند ارزیابی استعداد بسیار حرفه‌‌ای‌‌تر برای شرکت و هیات‌مدیره تدوین کند. در این مدت، موارد بسیاری درباره شرکت نیز آموخت. ریک با این دانش و درک بهتر از شیوه موفقیت تغییرات در شرکت، قادر بود برنامه‌ها و اولویت‌های خود را برای ۱۰۰ روز بعد و پس از آن بهبود دهد. به این صورت، آشناسازی او به جای اقدامی یکباره تبدیل به شکلی از یادگیری و بهبود مستمر شد.

آشناسازی اختصاصی پیرامون یک پرسش
رویکرد دوم این است که از رهبر سازمانی جدید بپرسید مهم‌ترین چیزهایی که می‌خواهد درباره کسب‌‌وکار و سازمان بداند، چیست. سپس آشناسازی وی را پیرامون آن پرسش ترتیب دهید. بیشتر افراد رده بالایی که پست‌‌های سازمانی جدید می‌‌پذیرند، تحقیقات کاملی درباره شغل خود انجام داده و تعدادی پرسش هوشمندانه یا کنجکاوی‌‌هایی درباره برخی حوزه‌ها دارند. شاید هم فرضیاتی داشته باشند که قصد آزمایش آنها را دارند. بنابراین، به جای اینکه فرد جدید را به یادگیری مواردی که به گمان شما ‌مهم هستند مجبور کنید، برنامه آشناسازی را با یکدیگر طراحی کنید. چندی پیش، یک شرکت فعال در حوزه بهداشت و سلامت مدیرعامل جدیدی برای یکی از شعب منطقه‌‌ای خود انتخاب کرد. او را ازمی می‌‌نامم (نام فرد و شرکت، غیرواقعی است)‌. شرکت برنامه آشناسازی مفصلی برای بازدید از کارخانه، جلسه با افراد و دیدارهای گروهی ترتیب داد.

اما ازمی پیش از حضور در این سلسله جلسات، فرآیند را متوقف کرد و از مدیرعامل پیشین (که هنوز در شرکت بود) خواست تا سه نشست کاری نصف روزه با او و افراد لازم داشته باشد. نشست نخست معطوف بر استراتژی کسب‌‌وکار آن شعبه بود: اینکه استراتژی آنها چیست، چگونه تدوین شده، چه فرضیاتی دارد، چه داده‌هایی استفاده شده و… دومین نشست متمرکز بر مشتریان کلیدی شعبه بود: تاکنون چه چیزی خریده‌‌اند، چه خواسته‌‌ای دارند، چه کسی ارتباطات کلیدی با آنها دارد و تجارت با آنها چقدر سودآور است. نشست سوم نیز به افرادی اختصاص یافت که مسوولیت گزارش‌‌دهی مستقیم به مدیرعامل داشتند: ارزیابی داوطلبانه آنها از عملکردشان، سوابق شغلی، رویاهای کاری و…

ازمی پس از این نشست‌‌های سه‌‌گانه، برنامه آشناسازی شرکت را از سر گرفت. اما این‌بار با درک بسیار بهتری به دیدار افراد می‌‌رفت، می‌‌دانست چه بپرسد و به دنبال چه چیزی بگردد. متعاقب آن ظرف چند هفته برنامه‌‌ای برای تسریع سودآوری آن شعبه ارائه داد؛ کاری که می‌توانست چند ماه زمان ببرد.

خواستار مشاهدات انتقادی شوید
راهکار سوم این است که از فرد جدید بخواهید به‌طور روزانه مشاهدات انتقادی خود از جلسات و دیدارها را یادداشت کند. سپس زمانی اختصاص دهید تا او مشاهدات خودش را برای شما یا احتمالا شما و تیم رهبری سازمان ارائه دهد. در این جلسه می‌تواند توضیح دهد که چه چیزهایی آموخته، چه مواردی غیرمنطقی بوده، چه مواردی در شرکت‌‌های دیگر به گونه‌‌ای متفاوت انجام می‌شوند و… این روش به فرد جدید از همان ابتدا فرصت تفکر انتقادی می‌دهد تا جایگزین‌‌های فرآیندهای عادی شرکت را بررسی کند. این راهکار همچنین به رهبر سازمانی جدید کمک می‌کند تا از ابتدا برنامه‌‌ای برای تغییر تدوین کند.

رئیس جدید یک واحد آزمایش‌‌های پیش‌‌بالینی شرکتی داروسازی، طی دو ماه نخست کار خود، به نوشتن یادداشت‌‌های روزانه مشغول بود. او هر هفته نیز به بررسی نوشته‌هایش با یک همکار مورد اعتماد در تحقیق و توسعه شرکتی دیگر می‌‌پرداخت تا اتفاقات تکراری آن واحد را شناسایی کند. او سپس مشاهدات خود را در قالب یک پیش‌‌نویس تحولات و فرصت‌‌های کلیدی تسریع در توسعه محصولات به مدیران ارشد شرکت ارائه کرد. موارد مورد ذکر او شامل استفاده هدفمندتر از علم محاسبات، معیارهای بهتر برای متوقف‌‌سازی پروژه‌های ضعیف‌‌تر و تمرکز شدیدتر بر هویت هدف جدید بود. این ارائه سپس تبدیل به محور مباحثات او با رئیسش، مدیرکل تحقیق و توسعه شرکت و تعدادی از دیگر همکاران شد. تا انتهای ۹۰ روز نخست کاری، او یک برنامه متمرکز و اولویت‌‌دار برای تغییر داشت و بخشی از سهم بازار رقبای بزرگ‌تر خود در منطقه را هم تصاحب کرده بود.

سخن پایانی
پیوستن یک مدیر ارشد جدید به سازمان، چه از بیرون و چه از داخل سازمان، همراه با دیدگاه‌ها، ایده‌ها و انرژی آنها برای تغییر است. برای بهره‌‌مندی حداکثری از این ویژگی‌‌ها آنها را درگیر یادگیری‌‌های طاقت‌‌فرسا درباره وضعیت جاری امور نکنید. در عوض آنها را به چالش بکشید تا فرصت‌‌هایی برای یادگیری روش‌هایی برای شکل‌‌دهی آینده بیابند.

مترجم: مهدی نیکوئی
منبع: HBR