همین موضوع باعث می‌شود در هنگام بروز بحران، به‌جای واکنش حرفه‌ای، با مجموعه‌ای از تصمیم‌های واکنشی، پراکنده و بعضا ناهم‌راستا روبه‌رو شویم. از نبود دستورالعمل مشخص گرفته تا خلأهای ارتباطی و فنی، همه و همه ناشی از کم‌توجهی به اصل بنیادینی به نام «تاب‌آوری» است.
به‌عنوان مثال، همه‌گیری کرونا از جمله بحران‌هایی بود که ماهیت پیچیده و ناشناخته‌اش سازمان‌ها را در سراسر جهان در معرض آزمون قرار داد. در کشور ما نیز این بحران، شوکی جدی برای ساختارهای سازمانی بود. بسیاری از نهادها در ابتدا کاملا سردرگم بودند؛ تعطیلی دفاتر، غیبت نیروی انسانی، اختلال در زنجیره تامین و توقف بسیاری از خدمات حضوری، سازمان‌هایی را که پیش‌تر تمرینی برای چنین وضعیتی نداشتند، دچار فلج مدیریتی کرد.
اما چیزی که در دل این بحران شکل گرفت، نقطه عطفی در تقویت تاب‌آوری فناوری‌محور در ایران بود. ابزارهایی مانند دورکاری، جلسات مجازی، ارتباطات دیجیتال، سامانه‌های اتوماسیون و حتی توسعه بانکداری و خدمات الکترونیک، اگرچه در ابتدا صرفا پاسخی فوری به شرایط بودند، اما به‌تدریج بخشی از ظرفیت‌های تاب‌آور سازمان‌ها شدند.
ساختارهایی که در بحران کرونا ایجاد و تقویت شدند، در بحران‌های بعدی از جمله جنگ ۱۲ روزه اخیر نیز به کار آمدند. در روزهایی که به دلیل نگرانی‌های امنیتی یا هشدارهای حمله، امکان حضور فیزیکی در محل کار وجود نداشت، بسیاری از سازمان‌ها توانستند با بهره‌گیری از همان ساختارهای دیجیتالی‌شده، خدمات خود را تداوم بخشند. اگرچه این ابزارها کامل و بی‌نقص نبودند، اما همین‌که توانستند بخش‌هایی از فعالیت‌ها را حفظ کنند، گواهی است بر ارزش سرمایه‌گذاری در تاب‌آوری، حتی در زمانی که کسی فکرش را نمی‌کند.
اما سوال اصلی اینجاست که آیا این تجربیات کافی بودند؟ با نگاهی به وضعیت موجود، باید گفت که خیر. همچنان بسیاری از سازمان‌ها به‌جای برنامه‌ریزی فعال برای بحران، منتظر وقوع آن می‌مانند تا سپس در فضایی پرتنش و بدون آمادگی واکنش نشان دهند. نبود آژیرهای هشدار در مناطق پرخطر، فقدان پناهگاه‌های عمومی، بی‌خبری کارکنان از سازوکار تداوم خدمات در وضعیت اضطراری و سردرگمی مدیریتی، همگی نشان می‌دهد که تاب‌آوری هنوز به عنوان یک اولویت، در سیاستگذاری و اجرای مدیریتی ما جایگاهی ندارد.
سوال دیگر اینجاست که تاب‌آوری سازمانی چه مفهومی دارد. تاب‌آوری سازمانی مفهومی فراتر از صرفا مقاومت در برابر بحران است. تاب‌آوری، به زبان ساده، توانایی یک سازمان برای پیش‌بینی، آماده‌سازی، پاسخ‌دهی، بازیابی و حتی رشد در مواجهه با اختلال‌ها و بحران‌هاست. این مفهوم، هم به ساختار برمی‌گردد و هم به فرهنگ، هم به فناوری و هم به منابع انسانی.
تاب‌آوری یک ویژگی ثابت نیست، بلکه قابلیتی پویاست که باید به‌مرور زمان در سازمان‌ها تقویت شود. برای این منظور، باید نگاه چندلایه و چندبعدی به آن داشت:
تاب‌آوری ساختاری و عملیاتی: سازمانی که تمام فرآیندهایش به حضور فیزیکی مدیران و کارشناسان در محل وابسته است، در نخستین شوک با اختلال کامل مواجه خواهد شد. تاب‌آوری ساختاری یعنی طراحی فرآیندهای مستند، امکان تفویض اختیار واقعی، چابک‌سازی ساختارها، تعریف مسیرهای پشتیبان (backup) برای عملیات کلیدی و داشتن سناریوهای جایگزین.
تاب‌آوری انسانی: مقاومت روانی، آمادگی ذهنی، مهارت‌های حل مساله و تاب‌آوری شخصی کارکنان از ارکان اصلی پایداری سازمان در شرایط بحران هستند. آموزش‌های مرتبط با شرایط بحرانی، شبیه‌سازی موقعیت‌های اضطراری و پرورش مهارت‌های نرم (soft skills) مانند تصمیم‌گیری تحت فشار، در این حوزه ضروری است.
تاب‌آوری فناورانه: فناوری اطلاعات و ارتباطات در دنیای امروز ستون فقرات بسیاری از خدمات است. از زیرساخت‌های ابری و بکاپ‌گیری تا سیستم‌های «برنامه‌ریزی منابع سازمان» (ERP) و ارتباطات تیمی آنلاین که تضمین می‌کنند سازمان در مواجهه با اختلالات فیزیکی، تعطیلی، حملات سایبری یا حوادث طبیعی بتواند به کار خود ادامه دهد.
تاب‌آوری مالی: منابع مالی منعطف، ذخایر اضطراری، تنوع درآمدی و قابلیت مدیریت نقدینگی در شرایط نوسان از جمله ویژگی‌هایی هستند که سازمان را در برابر بحران‌های اقتصادی یا اختلالات عرضه و تقاضا مقاوم می‌سازند. همچنین مدیریت هزینه‌های بحران و بودجه‌بندی سناریویی می‌تواند به کاهش شوک‌های اقتصادی کمک کند.
تاب‌آوری ارتباطی و اعتباری: در زمان بحران، شفافیت اطلاعات، سرعت در اطلاع‌رسانی، حفظ اعتماد ذی‌نفعان و روابط عمومی قدرتمند، نقش کلیدی در دوام سازمان ایفا می‌کند. سازمان‌های موفق در این حوزه، کسانی هستند که پیش‌تر سرمایه اجتماعی و حرفه‌ای ساخته‌اند، اعتماد مشتریان و کارکنان را به دست آورده‌اند و کانال‌های ارتباطی رسمی و غیررسمی موثری دارند.
نکته‌ای که باید از بحران‌های خود بیاموزیم این است که تاب‌آوری یعنی ساختن قبل از توفان. هیچ‌کس در وسط آتش‌سوزی وقت یاد گرفتن مهارت‌های آتش‌نشانی ندارد. همانطور که بحران، زمان تمرین نیست، سازمان هم نمی‌تواند تاب‌آوری را در لحظه بحران بسازد. تاب‌آوری باید قبل از بحران طراحی شود، سناریوهای آن تمرین شود و در فرهنگ سازمانی نهادینه شود.
تجربه جهانی نیز این را تایید می‌کند. شرکت‌هایی که پیش از کرونا در حوزه دیجیتال‌سازی، چابک‌سازی عملیات و توانمندسازی کارکنان سرمایه‌گذاری کرده بودند، در دوران همه‌گیری بسیار موفق‌تر عمل کردند و حتی برخی از آنها، در دل بحران رشد و سودآوری بیشتری تجربه کردند.
حال به سوال اصلی باز می‌گردیم: تا چه حد آماده‌ایم؟ اگر همین فردا بحرانی تازه ما را درگیر کند – زلزله، ناآرامی اجتماعی، قطع اینترنت یا انرژی، تهدیدات امنیتی یا حتی حمله سایبری گسترده – آیا سازمان‌ها می‌دانند که چه کسی باید چه کاری انجام دهد؟ آیا کارکنان می‌دانند چگونه به کار ادامه دهند؟
آیا ارتباطات حفظ می‌شود؟ آیا اطلاعات از بین نمی‌رود؟ آیا خدمت‌رسانی قطع نمی‌شود؟
پاسخ صادقانه این پرسش‌ها، سطح واقعی تاب‌آوری سازمان‌ها را آشکار می‌کند. چیزی که با گزارش‌های جلسات بحران یا طراحی چند فرم اضطراری قابل پنهان کردن نیست.
تاب‌آوری سازمانی، نه پروژه‌ای مقطعی، نه گواهینامه‌ای نمایشی و نه مد روز در جلسات استراتژیک است.
تاب‌آوری، بخشی از ماهیت یک سازمان آینده‌نگر است؛ سازمانی که درک کرده بحران و ممکن است خیلی سریع اتفاق بیفتد و سازمان‌های ما باید با درس‌‌آموزی برایش آماده باشند.
ثبت دیدگاه
مجموع دیدگاهها : 0در انتظار بررسی : 0انتشار یافته : ۰