چگونه قهرمانان استراتژی پیروز می‌شوند؟

نکته جالب آنجاست که بر اساس این آزمون، سازمانی که بتواند دست‌کم به چهار پرسش پاسخ «بله» بدهد، احتمال بسیار بالاتری برای دستیابی به موفقیت و خلق سود اقتصادی پایدار خواهد داشت. در مقابل، شرکت‌هایی که فقط روی کاغذ استراتژی دارند اما در عمل اجرای آن را به فراموشی سپرده‌اند، با خطر سقوط در دامنه‌ شرکت‌های زیان‌ده مواجه‌اند.

 برندگان واقعی در منحنی سود اقتصادی چه‌کسانی‌اند؟

تحلیل داده‌های مالی بیش از هزار شرکت بزرگ جهانی نشان می‌دهد که تنها ۲۰ درصد از آنها – یعنی یک‌پنجم بالایی – بیش از ۹۰ درصد سود اقتصادی را در بازار در اختیار دارند. این شرکت‌ها با عملکردی ممتاز، سرمایه‌گذاری هوشمند و انعطاف‌پذیری بالا، موفق شده‌اند از رقبا فاصله بگیرند. در مقابل، شرکت‌هایی که جزو یک‌پنجم پایینی هستند، عملا در حال از بین بردن ارزش اقتصادی‌اند.

پنج اقدام کلیدی که شرکت‌های موفق را به رأس این منحنی رسانده‌اند عبارتند از:

۱- ادغام و تملک هدفمند (M&A) برای دسترسی به فناوری، بازار یا قابلیت‌های جدید

۲- تخصیص پویای منابع بر اساس بازدهی واقعی پروژه‌ها

۳- سرمایه‌گذاری جسورانه در پروژه‌هایی که پتانسیل رشد فراتر از میانگین صنعت دارند

۴- افزایش بهره‌وری عملیاتی در سطحی که از میانگین صنعت پیشی می‌گیرد

۵- ایجاد تمایز پایدار از طریق نوآوری در محصول، خدمات یا مدل کسب‌وکار

 راز قهرمانان استراتژی: سه‌گانه طراحی، بسیج و اجرا

گزارش مک‌کینزی با مطالعه موردی ۴۰۰ شرکت پیشرو، نشان می‌دهد که سازمان‌های موفق در مدیریت استراتژی، سه مرحله کلیدی را با دقت دنبال می‌کنند:

۱. طراحی استراتژی: جسورانه و همسو با آینده

در این مرحله، شرکت‌های موفق روندهای تحول‌ساز را به‌موقع شناسایی و تحلیل می‌کنند. به‌جای مقابله با تغییر، آن را می‌پذیرند و از آن برای ساخت مزیت استفاده می‌کنند. نمونه بارز این رویکرد، جف بزوس در آمازون است که با پیش‌بینی موج تجارت دیجیتال، سرمایه‌گذاری‌های عظیمی در زیرساخت ابری و لجستیک انجام داد.

۲. بسیج سازمانی: پل بین ایده و اقدام

تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که ۷۰ درصد شکست‌های استراتژی، نه به‌خاطر ضعف در طراحی بلکه به دلیل ناتوانی در بسیج سازمانی رخ می‌دهند. شرکت‌هایی مانند انویدیا، با تخصیص استعدادهای کلیدی به پروژه‌های استراتژیک، توانسته‌اند اجرای دقیق و سریع را ممکن سازند.

۳. اجرای استراتژی: یادگیری مستمر و انطباق سریع

در مرحله اجرا، استفاده از مدیریت عملکرد فعال، بازنگری مستمر، و چابکی سازمانی نقشی حیاتی دارد. بانک DBS سنگاپور با بهره‌گیری از شاخص‌های خلق ارزش دیجیتال، موفق شده استراتژی را به زبان عملیات روزمره ترجمه کند. شرکت «بست بای» نیز با الگوی «دوچرخه در حال حرکت»، یعنی به‌روزرسانی مستمر فرآیندها در حین اجرا، جایگاه خود را در بازار حفظ کرده است.

راهبرد در عصر عدم قطعیت: شناخت سطوح و پاسخ‌های متناسب

مک‌کینزی چهار سطح از عدم قطعیت را تعریف می‌کند که هر کدام به پاسخ استراتژیک متفاوتی نیاز دارند:

۱- آینده قابل پیش‌بینی: شرکت‌هایی مانند دیزنی، در این سطح دست به سرمایه‌گذاری جسورانه می‌زنند.

۲- سناریوهای محتمل: اینجا، سناریوسازی و آمادگی برای چند مسیر ضروری است.

۳- طیف وسیع آینده‌ها: نیاز به انعطاف‌پذیری بالا و چرخش سریع تصمیمات وجود دارد.

۴- ابهام کامل: سازمان‌هایی مانند مایکروسافت با تمرکز بر همراستایی داخلی و چابکی ساختاری، توانسته‌اند در این سطح عملکرد خوبی داشته باشند.

 پیام نهایی

قهرمانان استراتژی، چه در بازارهای پیشرفته و چه در اقتصادهای محدود، وجه مشترکی دارند:

آنها تغییر را نه تهدید، بلکه منبع فرصت می‌دانند و به‌جای عقب‌نشینی، بزرگ فکر می‌کنند؛ به‌جای انفعال، منابع را بسیج می‌کنند و به‌جای تکرار، مسیر تازه‌ای می‌سازند.در نهایت، آنچه یک شرکت را در بازار رقابتی حفظ می‌کند، توانایی هماهنگ‌سازی سریع میان هدف، منابع و شرایط محیطی است.

این همان چیزی ا‌ست که استراتژی را به نیرویی زنده و پیشران بدل می‌کند؛ حتی در سخت‌ترین محیط‌ها. در پایان، گزارش مک‌کینزی پنج توصیه کلیدی برای شرکت‌هایی که می‌خواهند در زمره قهرمانان استراتژی باشند، ارائه می‌دهد:

۱- استراتژی را سند نظری نبینید؛ آن را به زبان تخصیص منابع و عمل ترجمه کنید.

۲- بسیج سازمانی را جدی بگیرید؛ تفاوت اصلی شرکت‌های موفق در همین‌جاست.

۳- پنج حرکت منحنی سود اقتصادی را در اولویت بگذارید.

۴- عدم قطعیت را طبقه‌بندی کنید و سپس واکنش متناسب نشان دهید.

۵- مدیرعامل باید در صف اول طراحی و اجرای استراتژی باشد؛ نه فقط ناظر.

در جهانی که هر روز پیچیده‌تر می‌شود، تنها شرکت‌هایی پیروز خواهند بود که رویاپردازی را به اجرا بدل کنند، منابع را هدفمند بسیج کنند  و با شهامت و انعطاف، دست به انتخاب‌های استراتژیک بزنند. این شرکت‌ها نه تنها آینده را پیش‌بینی می‌کنند، بلکه آن را می‌سازند.