بدگمانی هدفمند

شاید جانشینان امروزی او در اینتل باید این کتاب را با دقت بیشتری می‌خواندند. این شرکت تنها در سه سال، بیش از نیمی از ارزش بازار خود را از دست داده و از جایگاه غولی که شرکت‌های دیگر را می‌بلعید، خود به هدفی برای تصاحب تبدیل شده است. طنز تلخ ماجرا در این است که بزرگ‌ترین دلیل این سقوط، فقدان بدگمانی و نگرانی کافی در میان مدیران شرکت بود.

در دورانی که پت گلزینگر، مدیرعامل وقت، می‌کوشید برتری اینتل در تولید پردازنده‌های مرکزی (CPU) را احیا کند، ظهور توفانی هوش مصنوعی مولد و افزایش انفجاری تقاضا برای نوع متفاوتی از تراشه‌ها (پردازنده‌های گرافیکی GPU که مدل‌های هوش مصنوعی را پوشش می‌دهند) او را غافلگیر کرد. همین فرصت، محرک اصلی صعود خیره‌کننده «انویدیا» و تبدیل آن به پیشتاز بی‌رقیب صنعت تراشه در جهان بود. گلزینگر از آن زمان از سمت خود برکنار شده است و شاید اینتل بتواند روزی دوباره اوج بگیرد، اما بهایی که برای نادیده گرفتن موج هوش مصنوعی پرداخت، یادآور این حقیقت است که مدیران باید از سناریوهای فاجعه‌باری که می‌توانند کسب و کارشان را فلج کنند، درک روشن و دقیقی داشته باشند.

گام اول: شناخت؛ چه تهدیدی در کمین شماست؟
موضوع این نیست که اغلب مدیران، آنچنان مغرورند که واقعیت را نادیده می‌گیرند. در واقع، بر اساس نظرسنجی شرکت PwC، حدود ۴۰ درصد از مدیران‌عامل اعتراف می‌کنند که اگر کسب‌وکارشان روی همین مسیر فعلی باقی بماند، طی یک دهه آینده نابود می‌شود.

اما رهبری سازمانی آینده‌نگر، به چیزی بیش از یک اضطراب کلی نیاز دارد و آن شفافیت است. مدیران باید دقیق و واقع‌بینانه فهرست کاملی از سناریوهای فاجعه‌بار تهیه کرده و پیوسته بر اساس مشاهدات جدید به‌روزرسانی کنند. آیا شما پنج عامل اصلی نابود‌کننده کسب‌وکارتان را می‌شناسید؟ یک ناخدای خردمند، کوه‌های یخ پنهان در دوردست‌ها را که قابلیت غرق کردن کشتی‌اش را دارند، از پیش شناسایی می‌کند.

برخی از این سناریوها خیلی نزدیک و ملموس‌اند. برای مثال، تیک‌تاک عملا با مرگ دست‌وپنجه نرم می‌کند. درحالی‌که ایالات متحده در حال تصویب قانونی است که تیک‌تاک را مجبور می‌کند یا آن را بفروشد یا فعالیتش در آمریکا ممنوع شود، «بایت‌دنس» شرکت مادر آن، اعلام کرده که قصد فروش این شبکه اجتماعی را ندارد. پیش‌تر هم خبری رسیده بود که بایت‌دنس در فکر فروش تیک‌تاک بدون الگوریتم ارزشمند آن است که هسته اصلی مالکیت معنوی و بخش بزرگی از ارزش اپلیکیشن را تشکیل می‌دهد. این جریان برای مدیران تیک‌تاک، یک بحران بقای آشکار است.

البته سناریوهای فاجعه‌بار به‌ندرت تا این اندازه شفاف هستند. اخیرا مدیر یک شرکت بزرگ مواد غذایی با اشتیاق از استراتژی نوپای خود در حوزه هوش مصنوعی می‌گفت. بی‌شک هوش مصنوعی می‌تواند فرصت و تهدید بزرگی برای بسیاری از شرکت‌ها محسوب ‌شود، اما گاهی هم می‌تواند همچون یک شیء درخشان عمل کرده و حواس مدیران را از ریسک‌های بسیار بزرگ‌تر منحرف کند.

بعید است هوش مصنوعی در فهرست پنج سناریوی فاجعه‌بار یک تولیدکننده محصولات غذایی بسته‌بندی‌شده قرار گیرد. ریسک‌های به مراتب هولناک‌تری وجود دارند؛ از تغییر الگوهای تغذیه به سمت سبک زندگی سالم‌تر گرفته، تا تاثیر داروهای کنترل اشتها همچون اوزمپیک که منجر به کاهش میل به تنقلات می‌شوند و اختلالات زنجیره تامین ناشی از تغییرات اقلیمی. به عنوان نمونه، کمبود شدید اخیر در عرضه کاکائو، نگرانی درباره پایداری بلندمدت این گیاه حساس را افزایش داده است. این اتفاق می‌تواند پیامدهای ویرانگری برای تولیدکنندگان غلات صبحانه و شیرینی و شکلات در پی داشته باشد. پس در گام نخست تهدیدها را به درستی شناسایی کنید.

گام دوم: پذیرش؛ متوجه فوریت بحران هستید؟
شناخت تهدیدی که در کمین شماست، فقط قدم اول است. مدیران باید این تهدید را باور کنند و آن را نه یک خطر دوردست، بلکه یک بحران فوری بدانند که هر لحظه امکان وقوعش می‌رود. بدیهی است که نیروهای روان‌شناختی قدرتمندی وجود دارند که مانع واکنش به‌موقع مدیران می‌شوند.

تهدیدهای فاجعه‌بار معمولا مثل آبی که کم‌کم گرم شود، آهسته و بی‌صدا پدیدار می‌شوند. شرکت‌ها را در احساس امنیت کاذبی غرق می‌کنند تا این‌ که ناگهان پیامدهایشان بر سر سازمان آوار می‌شود. برای مثال، پلتفرم‌های شبکه‌های اجتماعی امروز ممکن است شکست‌ناپذیر به نظر برسند، اما افزایش نگرانی‌های عمومی و تصویب قوانین سفت و سخت درباره تاثیر محصولاتشان بر سلامت روان مردم، به ویژه کودکان و نوجوانان، می‌تواند سرآغاز آینده‌ای باشد که در آن، این پلتفرم‌ها با قانون‌گذاری سختگیرانه و انگاره‌های منفی اجتماعی مواجه می‌شوند. این همان اتفاقی است که سر صنعت دخانیات آمد.

موفق‌ترین شرکت‌ها و مدیران، همواره مبتلا به سطح کنترل‌شده و هدفمندی از پارانویا هستند. تهدید‌هایی را که در افق می‌بینند جدی می‌گیرند و پیش از آن‌که خیلی دیر شود برای مقابله با آنها دست به کار می‌شوند. به‌عنوان نمونه، مایکروسافت توانسته با وجود دگرگونی‌های عظیم تکنولوژی که بسیاری از غول‌های سیلیکون ولی را از صحنه خارج کرده، برای نزدیک به نیم قرن سلطه خود را حفظ کند. رمز موفقیت این شرکت، آمادگی همیشگی در برابر تهدیدها و تبدیل آنها به فرصت بوده است. جدیدترین نمونه از این رویکرد، گذار موفقیت‌آمیز شرکت به عرصه هوش مصنوعی مولد است.

این رفتار در دی‌ان‌ای مایکروسافت نهادینه شده است. این شرکت اواسط دهه ۱۹۹۰ هم با تهدید مشابهی مواجه شد. آن زمان «جی آلارد»، یکی از مدیران برنامه‌های سازمان یادداشت سرنوشت‌سازی برای بیل‌گیتس نوشت و هشدار داد که اینترنت به یک تهدید جدی برای ماهیت وجودی مایکروسافت تبدیل خواهد شد. آلارد در یادداشت سرنوشت‌ساز خود توضیح داد که برای بقای مایکروسافت، ویندوز باید به بهترین و همه‌گیرترین راه دسترسی به اینترنت تبدیل شود. آن هم نه در قالب یک برنامه واحد مثل مرورگر، بلکه خود سیستم عامل با درونی‌سازی پروتکل‌ها و ابزارهای اینترنت باید کاری کند تا کاربر ناگزیر شود اینترنت را از طریق ویندوز تجربه کند. این یادداشت گیتس را بر آن داشت تا وب را در کانون تمام فعالیت‌های شرکت قرار دهد.

گام سوم: اقدام؛ برنامه‌ای برای مقابله دارید؟
گام نهایی، تبدیل شناخت و پذیرش به اقدامی سازنده است. انسان تمایل عجیبی به اجتناب از اقدام یا به تعویق انداختن آن دارد، حتی زمانی که از شدت و حدت خطر پیش‌ رو آگاه است.

یکی از دوستانم در میامی ملکی ساحلی دارد. این در حالی است که ایالت فلوریدا با تهدید روزافزون توفان‌های سهمگین و بالا آمدن سطح آب دریاها روبه‌روست. البته من هم در جایگاهی نیستم که او را نقد کنم، خانه خود من در شمال کالیفرنیا تنها چند کیلومتر با گسل سن آندریاس فاصله دارد. منطق حکم می‌کند که یا نقل مکان کنم یا دست‌کم با هزینه گزافی خانه را در برابر زلزله بیمه کنم، اما من هم مثل بیشتر همشهریانم این کار را نمی‌کنم، چون به تعویق انداختن هر اقدامی، راه آسان‌تری به نظر می‌رسد. شاید اصلا اتفاقی نیفتد و تا پایان عمرم هم بهای سنگینی برای این خطر نپردازم،‌ اما در عین حال ممکن است همین فردا اتفاق بیفتد.

هدیه تا پای مرگ رفتن
اگر تیک‌تاک بتواند از این فاجعه جان سالم به در ببرد، مدیرانش حسابی از تجربیات حاصل از آن بهره‌مند می‌شوند. این ماجرا یادآور شرکت IBM است. این شرکت در طول یک قرن گذشته، چندین بار مدل کسب‌وکار خود را از اساس متحول کرده است: از تولید ترازوهای تجاری و منگنه رومیزی گرفته تا کامپیوترهای بزرگ سازمانی و بعد کامپیوتر خانگی، خدمات مشاوره و حالا هم هوش مصنوعی. البته این مسیر همیشه هم هموار نبوده و IBM اوایل دهه ۱۹۹۰ تا مرز ورشکستگی پیش رفت.

اما به نظر می‌رسد آن تا پای مرگ رفتن، به فرهنگ سالم‌تری در شرکت منجر شده است. این شرکت در سال ۲۰۰۶ با تهدید رقبای نوظهور هندی همچون TCS، ویپرو و اینفوسیس مواجه شد و در واکنش به این چالش، تصمیم گرفت نشست سالانه آن سال مدیران خود را در شهر بنگلور هند برگزار کند. به یاد دارم آن زمان در گفت‌وگویی که با جان ایواتا، مدیر ارشد بازاریابی IBM داشتم به او گفتم که چقدر تحت تاثیر آینده‌نگری IBM برای برگزاری نشست در هند قرار گرفته‌ام. این اقدام مثل آن بود که جنرال موتورز نشست سالانه خود را در یوکوهاما، قلب صنعت خودروسازی ژاپن، برگزار کند.

جان خندید و پاسخ داد: «ما این کار را از روی آینده‌نگری انجام نمی‌دهیم، ناچاریم. از شدت ترس این کار را می‌کنیم. فراموش نکن که خیلی از ما زمان آن تجربه وحشتناک دهه ۹۰ حضور داشتیم و عملا با خود عهد بسته‌ایم که تا وقتی هستیم، هرگز نگذاریم آن اتفاق تکرار شود.»

مدیران آینده‌نگر، با توجه آگاهانه و خردمندانه به تهدیدهای کسب‌وکار و مواجهه با آنها پیش از آن ‌که دیر شود، همواره یک گام جلوتر باقی می‌مانند. می‌دانید چه چیزی می‌تواند شما را از پا درآورد؟ برای مقابله با آن برنامه‌ای دارید؟

منبع: Forbes