بحران‌ها از نگاه مدیران ارشد

آنچه از دل این گفت‌‌وگوها بیرون آمده این است که رهبران سازمانی باید هدفی فراتر از «مقاومت» یا واکنش به این شوک‌‌های بی‌‌پایان داشته باشند. گرچه رفتن به لاک دفاعی، گاهی یک تاکتیک ضروری است اما به تنهایی کافی نیست. در عوض، رهبران باید اطمینان حاصل کنند که سازمانشان در این بستر جدید می‌تواند «پیشرفت» کند. شش استراتژی که به تحقق این هدف کمک می‌کنند از این قرارند:

۱- از خودتان مراقبت کنید

بحران‌ها استرس‌‌زا هستند و پیامدهای احساسی/روانی ایجاد می‌کنند. از زمان پاندمی کرونا، سازمان‌ها به اهمیت تندرستی و سلامت کارکنان خود آگاه‌‌تر شده‌‌اند. یکی دیگر از لازمه‌‌ها در دوران بحران‌ها، برگشت‌‌پذیری است که یعنی توانایی پیش‌بینی، آماده‌‌سازی، واکنش و انطباق با تحولات (چه در مقیاس فردی و چه سازمانی). به زبان ساده‌‌تر، برگشت‌‌پذیری یعنی توانایی ریکاوری و بازیابی خود پس از مواجهه با بحران. مدیرانی که با آنها صحبت شده به این نتیجه رسیده‌‌اند که به منظور ایجاد برگشت‌‌پذیری سازمانی، باید محیطی حمایتگر برای کارکنان فراهم کنند و هوای کارکنان خود را داشته باشند.

با این وجود، همان‌طور که به ما توصیه شده در شرایط بحرانی، ابتدا ماسک شیمیایی خودمان را به صورت بزنیم، رهبران سازمان نیز قبل از مراقبت از دیگران، ابتدا باید مراقب خودشان باشند. گرچه در شرایط بحرانی، رهبران باید اعتماد به نفس نشان دهند اما نباید نقش ابرقهرمان به خود بگیرند. به عنوان یک رهبر سازمان باید بپذیرید که شما هم یک انسان هستید.

«جان دوناهو»، مدیرعامل شرکت نایکی، در اوایل دوران اشتغالش یک توصیه مهم دریافت کرد: گرچه ورزشکاران نخبه برای موفقیت به تیمی وابسته هستند که روی سلامت خود تمرکز داشته باشد، اما رهبران سازمان‌ها درخواست کمک و اتکا به تیم خود را نشانه ضعف می‌‌دانند. دوناهو حالا روز خود را با ورزش، مدیتیشن و تمرین شکرگزاری آغاز می‌کند. او همواره به دنبال کسانی ا‌‌ست که به او مشاوره مفید دهند. او مراقبت از سلامت جسمی، روحی و معنوی خود را جزئی از شغلش می‌‌داند و اطرافیانش را نیز تشویق می‌کند که این رویه را پیش بگیرند.

۲-بر اساس ارزش‌‌ها رهبری کنید

ارزش‌‌ها و اصول اساسی سازمان به ما یادآوری می‌کنند که چه چیزهایی مهمند. با اتکا به آنها دیگر در مه «ابهامات و عدم‌اطمینان» گم نمی‌‌شویم. در جهانی که ویژگی اصلی‌‌اش، نوسان و بی‌‌ثباتی است، مدیران ما بر اهمیت رهبری سازمانی حول محور اصول و ارزش‌‌ها تاکید دارند، چرا که ارزش‌‌ها پایدار می‌‌مانند، حتی وقتی محیط، ناپایدار است. این اتفاقی ا‌‌ست که در شرکت لوازم الکترونیکی «بست بای» افتاد که یکی از نویسندگان این مقاله (هوبرت)، زمانی مدیرعاملش بود. در گیرودار کرونا، مدیرعامل فعلی «کوری بری»، یک روز یک جلسه فوری با تیم رهبری سازمان تشکیل داد و با مدیران کل فروشگاه‌‌ها نیز تماس گرفت تا با هم چاره‌‌ای برای این بحران بیندیشند.

بحران کرونا، بی‌‌سابقه بود و هیچ کتاب راهنمایی برای مدیریتش وجود نداشت. کوری با سبک مدیریت «مشارکتی» خود و گردآوری تیمش حول محور ارزش‌‌های مشترک، سه ارزش اساسی تعیین کرد که مسیر پیش رو را شکل دادند: ۱. ایمنی کارکنان و مشتریان باید اولویت اصلی بست بای باشد، ۲. تا حد امکان از تعدیل نیروها جلوگیری شود، حتی اگر فروشگاه‌‌ها مجبور به تعطیلی شوند و ۳. تصمیمات بر اساس ارزش‌‌آفرینی بلندمدت اتخاذ شوند. این قوانین مبتنی بر ارزش‌‌ها این امکان را برای بست بای فراهم کردند که نه تنها بحران را مدیریت کند (این بحران شامل تعطیلی بیش از‌هزار فروشگاه و تعلیق بیش از ۵۰‌هزار کارمند بود)، بلکه منزلت شغلی کارکنان را حفظ کند و همزمان با رشد مجدد بازار، مسیر موفقیت را طی کند.

۳-فرصت‌‌ها را شناسایی کنید

حتی در دل چالش‌‌زاترین موقعیت‌‌ها نیز فرصت‌‌هایی وجود دارد. مدیران ما توصیه می‌کنند که برای کشف بهترین فرصت‌‌ها از دفتر کار خود خارج شوید، به بازار بروید، به صحبت‌‌های مشتریان و کارکنان خط مقدم گوش دهید، نیازهایشان را درک و نحوه تامین آنها را مشخص کنید. در اوج شرایط بحرانی کرونا، تضمین ایمنی کارکنان و مشتریان از طریق ایجاد یک محیط تمیز و ضدعفونی، برای رستوران‌‌ها و هتل‌‌ها یک ضرورت حیاتی بود. شرکت «اکولب» در بحبوحه تعطیلی گسترده تاسیساتشان بودند که تهدیدی برای کسب و کار بود.

مدیرعامل شرکت «کریستوف بک» تعریف کرد که چطور او و تیمش با مشتریان کلیدیشان از جمله مک دونالد، همکاری نزدیک داشتند تا پروتکل‌‌ها و گواهی‌‌های ضدعفونی تعیین کنند. همین پروتکل‌‌ها و گواهی‌‌ها به احیای مجدد این صنایع کمک کردند. اکولب در پروسه همکاری خلاقانه با مشتریانش مهارت‌‌هایی فراگرفت که حالا از آنها برای یافتن روش‌های کاهش مصرف آب و ارتقای اهداف پایداری خود استفاده می‌کند. این خود، فرصت رشد دیگری برای شرکت ایجاد کرده است.

۴-هدف اصلی خود را بازنگری کنید

شوک‌‌های خارجی گاهی موجودیت یک کسب و کار یا حتی کل صنعت را به چالش می‌‌کشند. همزمان با گسترش و شدت یافتن اثرات تغییرات آب و هوایی، مکانیزم‌‌های انباشت ریسک به اوج خود رسیده تا جایی که بیمه‌‌گذاران به راه‌‌های جایگزین فکر می‌کنند. نگرانی‌ها درباره چنین ابهاماتی باعث شد شرکت بین‌المللی بیمه «آکسا» به مدیرعاملی «توماس ببرل»، کسب و کار خود را در رابطه با «نیاز اساسی مشتری برای محافظت در برابر ریسک» بازآفرینی کند. آنها نقش شرکت بیمه را از «پرداخت‌‌کننده خسارت» به «شریک مشتریان برای کمک به حذف ریسک» تغییر دادند.

این باعث شده کاتالوگ محصولات آکسا گسترش یابد. حالا مواردی مثل «واحد آب و هوای آکسا» نیز در آن به چشم می‌‌خورند. این واحد جدید، ارائه‌‌دهنده بیمه ماهواره‌‌ای و پارامتریک نوآورانه و مشاوره تطبیقی برای کمک به کسب و کارها، کشاورزان و جوامع است تا بتوانند خود را برگشت‌‌پذیر کنند. این تغییر همچنین باعث شد شرکت، مجموعه خدمات سلامت جدیدی فراتر از بیمه سلامت را به مشتری‌‌ها معرفی کند. مدیران ما متوجه شدند که به چالش کشیدن «دلیل وجودی» شرکت و بازنگری هدف اصلی آن برای رفع نیازهای اساسی انسان، آنها را قادر می‌‌سازد که تمرکز شرکت را روی یک دستور کار بلندمدت و ارزش‌آفرین، و فراتر از بحران دو روزه، معطوف کنند.

۵-پیروزی را بازتعریف کنید

مدیران ما خواهان تعریف مجدد «برنده شدن» در این فضای جدید هستند. طی سال‌های اخیر، دیدگاه بسیاری از کارکنان در مورد کار و مسیر حرفه‌‌ای تغییر کرده. مثلا نظرسنجی منتشر شده در وب‌سایت «اچ پی» نشان می‌دهد که تنها ۲۷‌درصد کارکنان دانش‌‌ورز، رابطه سالمی با کار دارند. نظرسنجی دیگر نیز حاکی از آن است که اغلب کارکنان، بیشتر به تاثیر شرکتشان بر جهان اهمیت می‌دهند تا به معیارهای سنتی موفقیت کسب و کار، از جمله معیارهای مالی. شرکت تجهیزات پزشکی مدترونیک با ماموریت «کاهش درد، بازیابی سلامت و افزایش طول عمر»، به فرهنگ هدف‌‌محورش مشهور است.

یکی از معیارهای کلیدی‌‌اش این است که چند ثانیه طول می‌‌کشد تا سلامت یک نفر دیگر به واسطه استفاده از محصولات مدترونیک، بازیابی شود. طی ۳۰ سال، این رقم از ۱۰۰ ثانیه به «دو نفر در هر ثانیه» رسیده. موتور محرکه کارکنان این شرکت، ارزش سهامداران نیست، بلکه این معیار هدف‌‌محور است که به آنها انگیزه می‌دهد تا با محصولات باکیفیت و نوآورانه، نیازهای انسان را رفع کنند.

۶- انرژی بیافرینید

شرایط فعلی، انرژی کارکنان را تحلیل می‌‌برد. پس مسوولیت اصلی رهبران سازمان این است که «مدیر ارشد انرژی‌‌آفرینی» شوند. «آلن مولالی» مدیرعامل فورد، با منش آرام، مثبت و در عین حال، سختگیرانه‌‌اش، وقتی شرکتش را دگرگون کرد، به این معروف بود که به همه انرژی می‌‌بخشد.  در آن دوران، فورد با ضرر مالی ۱۷ میلیارد دلاری مواجه بود. اما او به‌رغم این استیصال، چشم‌‌اندازی الهام‌‌بخش برای شرکت تعیین کرد، یک استراتژی برنده طراحی کرد و محیطی مبتنی بر عملکرد ایجاد کرد تا همه بدون ترس بتوانند درباره مشکلات عملکردی صحبت کنند و به راحتی از یکدیگر کمک بگیرند.

این با فرهنگ سابق شرکت به شدت در تضاد بود (مثلا در گذشته، گزارش مشکل بدون ارائه راه‌حل فوری، یک ضعف عملکردی محسوب می‌‌شد). آلن با احیا و انرژی‌‌بخشی به فرهنگ فورد، توانست پتانسیل‌‌های شرکت را شکوفا کند. همین اتفاق در مایکروسافت نیز افتاد. مدیرعامل «ساتیا نادلا» متوجه شد که مایکروسافت پس از سال‌ها رکود به یک دگرگونی فرهنگی نیاز دارد.

او با تشویق کارکنان به آزمایش، یادگیری و شکست و همکاری فراتر از مرزها و محدودیت‌ها، یک «ذهنیت رشد» و همدلی با مشتریان و کارکنان را معرفی کرد. او با اقرار به اشتباهات خود، درخواست کمک از دیگران و قدردانی از دستاوردهای کارکنان، الگوی آنها شد و سازمان را به سمت یک محیط آزاد و پرانرژی سوق داد که در آن، بستر شکوفایی نوآوری فراهم شد. این روال نیز با فرهنگ موروثی مایکروسافت در تضاد بود، فرهنگی سمی و متمرکز بر رقابت داخلی.

 سخن آخر

برای موفقیت در یک جهان آکنده از هرج و مرج، سازمان‌ها به رهبرانی با قدرت درونی، شخصیت و قطب‌نمای اخلاقی نیاز دارند. آنها با انطباق و یادگیری مداوم، سازمان را مجهز می‌کنند تا بتواند از این دریای متلاطم با موفقیت عبور کند.