۰۶آبان

برای صدساله شدن نخست باید متولد شد

راهنمای اجرای استراتژی‌‌ها برای نومدیران

یکی از چالش‌‌های اصلی و مهمی که مدیران کم‌‌تجربه و گاه مدیران باسابقه با آن دست ‌‌به ‌‌گریبان هستند و نمی‌‌دانند چه اقداماتی را در مورد آن انجام دهند، اجرای استراتژی‌‌هایی است که در سازمان وجود دارد و با موانع و پیچیدگی‌‌های بسیاری روبه‌‌روست. البته این احتمال وجود دارد که برخی از این استراتژی‌‌ها قبل از حضور مدیران کنونی در سازمان تهیه و تدوین شده باشند و بعضی دیگر نیز توسط خود مدیران و رهبران کنونی سازمان طراحی و نهایی شده‌‌اند.

۳۰مهر

اگر نمی‌توانید رفتار بالادستی خود را کنترل کنید، معنایش این نیست که هیچ‌ کاری از دستتان برنمی‏‏‌آید

با رئیسی که نظرش دائم تغییر می‌کند، چه کنیم؟

یکی از مراجعینم به نام «رودی» در بخش بازاریابی یک شرکت تکنولوژی کار می‌کند. قرار بود تیم او از طریق شبکه‌‌‌های اجتماعی، مشتریان بالقوه شرکت را افزایش دهند. پیش از تعیین این هدف، رودی و رئیسش و چند نفر از همکارها پس از یک جلسه طولانی و ساعت‌‌‌ها تبادل‌نظر، در نهایت به این نتیجه رسیدند که باید ویدئوهای کوتاه بیشتری تولید کنند و در شبکه‌‌‌های اجتماعی به اشتراک بگذارند. رودی تمام هفته روی طرح یک پروژه کار کرد. در آن نوشته بود که تیمش چطور می‌تواند ویدئوهای بیشتری بسازد و منتشر کند. افراد ذی‌نفع مشخص شده بودند، معیارها تعریف شده بودند و جدول زمانی انتشار ویدئوها که مورد نظر رئیسش بود نیز توضیح داده شده بود. رودی هیجان داشت که اجرای پروژه را شروع کند

۱۶مهر

چگونه با تغییر شرایط کاری، در سوال پرسیدن، ارائه اطلاعات و پیشنهاد بازخورد، مهارت به دست آورید؟

وقتی رئیس جدید عجولانه تصمیم می‏‏‌گیرد

 وقتی رئیس جدیدتان مرتب و بدون هیچ توجیه شفافی، تصمیمات عجولانه می‏‏‌گیرد، ممکن است حس کنید زندگی کاریتان از حالت طبیعی خارج شده: لغو ناگهانی جلسه‏‏‌ها بدون هیچ توضیحی، موجی از جلساتی که در تقویمتان علامت زده‏‏‌اید یا ورود غیرمنتظره یک کارمند جدید. «شارمین بانو»، مربی حوزه مدیریت در سیاتل، می‏‏‌گوید: «این رفتار از نظر حرفه‏‏‌ای ناامیدکننده و از نظر احساسی ‏‏‌خسته‏‏‌کننده است. هنوز بین شما و این رئیس جدید اعتماد برقرار نشده، بنابراین هر نیت خیری که ابتدا داشتید از بین می‌رود.»

۰۹مهر

تقریبا همه مدیران،بدون آنکه متوجه باشند،کارکنان را به دو گروه خودی و غیرخودی تقسیم می‌کنند

آیا متوجه رفتار تبعیض‏‏‌آمیز خود با کارکنان هستید؟

اخیرا طی همکاری با یک شرکت روباتیک اسکاندیناویایی، متوجه یک موضوع نگران‏‏‌کننده شدیم. طی جلسات تیم رهبری، مدیرعامل از بین ۹ نفر، تنها با ۳ نفر از اعضای جلسه صحبت می‏‏‌کرد و از آنها مشورت می‏‏‌گرفت. بقیه فقط نگاه می‏‏‌کردند. وقتی بعدا از او در این‌باره سوال پرسیدیم و از زبان ما شنید که ظاهرا «نورچشمی‏‏‌هایی» دارد و این کاملا مشهود است، تعجب کرد. او نمی‏‏‌دانست رفتار تبعیض‏‏‌آمیزش چه تاثیری بر سایر اعضا دارد. و هیچ‏‏‌کس موقع ارائه بازخورد، این موضوع را مطرح نکرده بود. این یک مشکل رایج است. گرچه مدیران معتقدند که برای تک‌تک کارکنان توجه و احترام یکسانی قائلند، اما تحقیقات خلاف این را اثبات می‌کند.

۰۸مهر

استراتژی‏‏‌های هدفمند برای حفظ تعادل بین کار و زندگی مدیران

هر دو بعد حرفه‏‏‌ای و شخصی را به رسمیت بشناسید

افسانه «تعادل بین کار و زندگی» اغلب دست‌‌‌نیافتنی به نظر می‌رسد و بسیاری از رهبران سازمانی را در برابر فشارهای هر دو طرف مستاصل و درمانده می‌کند. آن دسته از رهبران سازمانی که مسوول تیم‌‌‌های جهانی و تصمیمات استراتژیک و عملکرد کلی هستند، برای مدیریت کار و زندگی شخصی‌‌‌شان با چالش‌‌‌های منحصربه‌‌‌فردی روبه‌‌‌رو می‌‌‌شوند. اما دستیابی به این تعادل غیرممکن نیست، فقط نیازمند استراتژی هدفمندی است تا بتوانند آگاهانه کار و زندگی‌‌‌ شخصی‌‌‌شان را مطابق شرایط خاص خود مدیریت کنند. در ادامه به معرفی این استراتژی‌‌‌ها می‌‌‌پردازیم.

۰۳شهریور

چرا مدیران، سازمان خود را ترک می‌کنند؟

گفته می‌شود که کارکنان سازمان را ترک نمی‌‌کنند. آنها مدیران خود را ترک می‌کنند. اما وقتی مدیران استعفا می‌دهند چطور؟ چرا کسی که سخت کار کرد تا به یک موقعیت تصمیم‌گیری در سطح بالاتر برسد، تصمیم می‌گیرد فقط بلند شود و برود؟

۱۴مرداد

چرا برخی مدیران در اوج، تیشه به ریشه خود می‏‏‌زنند؟

«پارادوکس موفقیت» در رهبری سازمان

تاریخ نشان می‌دهد برای رسیدن به قله‏‏‌های موفقیت باید بهای سنگینی پرداخت. رهبران سازمان‌ها معمولا بیشترین آسیب‏‏‌پذیری نسبت به لغزش‏‏‌های اخلاقی، معنوی یا قانونی در قضاوت و تصمیم‌گیری‏‏‌هایشان را در اوج دوران کاری خود تجربه می‌کنند. درست زمانی که به نظر می‌رسد همه‏‏‌چیز دارند و دنیا بر وفق مرادشان است، دست به کارهای خطرناک یا احمقانه‏‏‌ای می‏‏‌زنند که همه ‏‏‌چیز را نابود می‌کند. این موقعیت را «پارادوکس موفقیت» می‏‏‌نامیم.

۱۳مرداد

هیچ مدیری نمی‏‏‌خواهد از دانش هوش مصنوعی عقب بماند

«میشله وینترفیلد» خود را آماده می‌‌‌کرد اپلیکیشن «تندم» (Tandem) را که تمرکزش کمک به زوج‌‌‌ها برای مدیریت امور مالی‌‌‌شان بود، راه‌‌‌اندازی کند. همان موقع، خبر آمدن چت‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی همه جا پیچید و انگار آب یخ روی سر میشله ریختند. مدیرعامل و هم‌‌‌بنیان‌گذار این استارت‌آپ واقع در شیکاگو یادش می‌‌‌آید که یک سال و نیم پیش، وقتی دنیا اولین بار شاهد قدرت هوش مصنوعی مولد بود، با خودش گفت «من این مهارت را ندارم و آیا این پیش‌‌‌نیاز داشتن شرکتی موفق است؟»

۰۱مرداد

پرسش‌گری؛ کلید کشف نقاط پنهان مشکلات

چهار سال پیش در اواخر سال ۲۰۱۹، اتفاقی افتاد که جهان را شوکه کرد. شیوع کرونا زندگی تمام مردم در گوشه و کنار جهان را به نوعی تحت‌تاثیر قرار داد. کسب و کارها و مراکز آموزشی و تفریحی تعطیل شدند. متروها و هتل‏‏‌ها و سینماها و تفریحگاه‏‏‌ها خالی از جمعیت شدند و در عوض در بیمارستان‏‏‌ها جای سوزن انداختن نبود. تا یک ماه قبل از آن، کسی چنین اتفاقی با چنین ابعادی را هرگز پیش‌بینی نمی‏‏‌کرد. اتفاقی که باعث تعطیلی همیشگی بسیاری از کسب‌وکارها شد و رهبران سازمان‌ها را محک بزرگی زد. پس از گذشتن آن دوران سخت، به همه ما ثابت شد که جهان امروز، جهان تحولات سرسام‏‏‌آور است. از جنگ‏‏‌ها و بلایای طبیعی گرفته تا پیشرفت تکنولوژی، همه و همه باعث شده‏‏‌اند جهان بیش از هر زمان دیگری، غیر‌قابل پیش‌بینی باشد. به همین علت، لازم است که رهبران کسب‌وکار، مهارت‏‏‌های جدیدی کسب کنند که یکی از مهم‌‌ترین آنها، پرسیدن سوالات هوشمندانه است.

۳۱تیر

برای صدساله شدن نخست باید متولد شد

چگونه با کارکنان گفت‌‌‌وگوهای سخت داشته باشیم

هر مدیر تازه‌‌‌کاری در اوایل فعالیت خود در عرصه مدیریت با موقعیت‌‌‌هایی روبه‌‌‌رو می‌شود که ناچار است گفت‌‌‌وگوهای جدی و سختی با کارکنانش داشته باشد و با آنها در مورد موضوعاتی صحبت کند که چندان خوشایند و دوست‌‌‌داشتنی نیستند، اما چاره‌‌‌ای جز مطرح‌‌‌ کردن آنها نیست.

۱۰تیر

سازمان‌ها می‌توانند به روش‏‏‌های گوناگون، کارکنان را تشویق کنند برای انجام کارها سراغ گزینه‏‏‌های جذاب‏‏‌تر بروند

تله «پافشاری بر گزینه ناخوشایند» چیست؟

ما اغلب خود را درگیر انجام وظایف ناخوشایندی می‌‌‌یابیم و هرچه بیشتر آن کار را تکرار می‌‌‌کنیم، بیشتر در آن فرو می‌‌‌رویم؛ به طوری که حتی زمانی که فرصت انتخاب گزینه لذت‌‌‌بخش‌‌‌تری هم برای دستیابی به همان هدف وجود داشته باشد، آن را انتخاب نمی‌‌‌کنیم. به عنوان نمونه به آخرین باری فکر کنید که به جای روشن کردن کامپیوتر بغل دستتان که کار را برایتان خیلی راحت‌‌‌تر می‌‌‌کرد، تلاش کردید تا ایمیلی طولانی را در گوشی موبایلتان تایپ و ارسال کنید. یا به آخرین باری فکر کنید که به جای استفاده از نرم‌‌‌افزار موجودی که می‌توانست به صورت خودکار سندی را برایتان قالب‌‌‌بندی کند، با صرف وقت و تلاش زیاد به صورت دستی این کار را انجام دادید. یا حتی آخرین باری که یک ساعت وقت آزاد داشتید و به جای اینکه بیرون بروید و کمی قدم بزنید و هوای تازه بخورید، تمام آن مدت را صرف تماشای برنامه‌‌‌ای آزاردهنده یا گشت و گذار در شبکه‌‌‌های مجازی کردید.

۲۳خرداد

گسترش ذهن، به افراد فرصت ابراز نظر و درک بهتر نقش‏‏‌ها و مسوولیت‏‏‌ها را می‏‏‌دهد

مزایای پرورش کنجکاوی در کارکنان

شرکت‌ها به تدریج در حال کشف اهمیت پرورش کنجکاوی بین کارکنانشان هستند. با این حال، تعداد انگشت‏‏‌شماری از آنها درک خوبی از شیوه تقویت، نهادینه ساختن و استفاده گسترده از کنجکاوی در سطح سازمان خود دارند. در این مقاله، تلاش داریم تا رویکردی عملی و انسان‏‏‌محور برای مدیران معرفی کنیم که از طریق آن بتوانند طرحی برای گسترش و استفاده از کنجکاوی در سازمان خود داشته باشند.

۰۷خرداد

چگونه بین انتظارات مدیران ارشد و حس ارزشمندی کارکنان زیردست تعادل ایجاد کنیم؟

راهنمایی برای مدیران میانی جدید

ماهیت مدیریت میانی، یعنی درک چشم‏‏‌انداز وسیع‏‏‌تر بخش رهبری ارشد سازمان و تبدیل آن به دستورالعمل قابل اجرایی که اعضای تیم بتوانند از آن استفاده کنند. این کار نیازمند حفظ تعادل ظریفی است که شما می‌توانید با طی مراحلی به آن دست یابید و به مدیر میانی قدرتمندی تبدیل شوید.

۱۵اسفند

پنج خطای رایج رهبران سازمانی در ایجاد اضطراب و روش‏‏‌های جلوگیری از آن

مقابله با سوء تفاهم در شرایط کاری پرتنش

در یک نظرسنجی جهانی جدید، ۴۴ درصد از کارکنان گزارش کرده‏‏‌اند که در روز کاری قبل، استرس زیادی را تجربه کرده‏‏‌اند. در دوران بی‏‏‌ثباتی و عدم‌قطعیت، مدیران برای جلوگیری از ایجاد اضطراب غیرضروری باید توجه ویژه‌ای به نحوه برقراری ارتباط با تیم خود داشته باشند. در این مطلب، نویسنده به پنج خطای رایجی می‏‏‌پردازد که حتی با حسن نیت‏‏‌ترین رهبران سازمان هم مرتکب آنها می‏‏‌شوند. و توضیح می‏‏‌دهد که این رهبران سازمانی، به جای آن رفتار نادرست، باید چه کاری انجام دهند.

۱۲اسفند

تیپ‏‏‌شناسی مدیران

مدیران خلاق؛ ضامن اثربخشی و کارآیی

در هر سازمانی، تمام مشاغل، خصوصا مناصب مدیریتی، نیاز به ایفای نقش مخصوص به خود دارند و مدیران باید بتوانند نقش مربوطه را به خوبی «بازی» کنند. بنابراین، برای هر جایگاهی نقش مربوطه باید شناخته شود تا مدیریت آن به خوبی انجام شود. از آنجا که مدیریت تقلیدپذیر نیست، هر یک از این نقش‏‏‌ها برای نوعی از مدیریت مناسب است و نمی‌توان و نباید آن را برای نقش مدیریتی دیگری تقلید کرد. (بخش نخست)

۰۹اسفند

مزیت‏‏‏‏‌ها و ضعف‏‏‏‏‌های استفاده از ابزارهای دیجیتال در ارتباطات محیط کار

به شکل سنتی مذاکره کنیم یا دیجیتال؟

مذاکره بخش جدانشدنی برنامه‏‏‏‏‌های کسب و کارها و مدیران آنهاست. در این بین، عصر دیجیتال و فناوری‏‏‏‏‌های آن، ابزارهای بسیاری برای تسهیل مذاکرات فراهم کرده و در عین حال، ضعف‏‏‏‏‌هایی پدید آورده است. امروزه، می‌توان بدون محدودیت‏‏‏‏‌های زمانی و مکانی سنتی، با شیوه‏‏‏‏‌های مختلفی مانند تلفن، تماس تصویری، ایمیل، چت و... به مذاکره پرداخت. با این حال، هر کدام از این ابزارها، ما را از بخشی از علائم و نشانه‏‏‏‏‌های غیرزبانی تعامل محروم می‏‏‏‏‌کند. به عنوان مثال، در تماس تلفنی نمی‌توان چهره و پوشش طرف مقابل را دید یا شیوه دست دادن او را ارزیابی کرد. در عوض، در همان لحظه صحبت کردن، می‌توان پاسخ او و لحن صدایش را شنید و البته فاصله مکانی را برداشت. در این مطلب به دنبال حداکثرسازی منافع ابزارهای دیجیتال و حداقل‏‏‏‏‌سازی معایب آنها هستیم.

۲۹بهمن

شرکت‌ها سرعت در انجام کارها را ترجیح می‌دهند؛ اما گاهی مکث کردن به حل بهتر مشکلات کمک می‌کند

چرا و چه موقع مدیران باید ترمز کارکنان را بکشند؟

اغلب به ما گفته‏‏‌اند در دنیای به‏‏‌شدت رقابتی امروز، سریع‏‏‌ترین‏‏‌ها برنده‏‏‌اند. دیر بجنبی، باخته‏‏‌ای! اما بهترین مدیران الزاما نمی‏‏‌خواهند سازمان بدون اصطکاکی بسازند که سرعت را به حداکثر برساند، بلکه می‏‏‌دانند چه زمانی و چگونه از سرعت کارکنانشان کم کنند. در واقع آنها چیزی را می‏‏‌دانند که هر راننده ماشین مسابقه‏‏‌ای می‏‏‌داند: برای برنده شدن، ترمز به‏‏‌موقع همان‏‏‌قدر مهم است که تا ته فشار دادن پدال گاز.

۰۲بهمن

پنج رفتار کلیدی که تیم‏‏‌های دارای عملکرد بالا را متمایز می‏‏‌کند

اعتمادسازی فقط وظیفه مدیران نیست

اگر شما هم مانند رهبران سازمانی خبره باشید، حتما در سال‏‏‌های اخیر درباره ارزش اعتماد چیزهای زیادی شنیده‏‏‌اید. کارکنانی که به سازمان خود اعتماد دارند، مشارکت، خلاقیت و بازدهی بیشتری از خود نشان می‌دهند. برعکس، آنهایی که اعتماد ندارند، استرس بیشتری تجربه می‏‏‌کنند، بیشتر فرسوده می‏‏‌شوند و احتمال استعفایشان بیشتر است. بنابراین، تقویت اعتماد برای رهبرانی که به دنبال ایجاد تیم‏‏‌های دارای عملکرد بالا هستند، یک ضرورت اساسی‏‏‌ است. گفت‏‏‌وگوها درباره اعتمادسازی در محیط کار معمولا حول محور «رابطه میان مدیران و کارکنان» صورت می‌گیرد. این رویکرد گرچه مفید است اما فقط به نیمی از معادله می‏‏‌پردازد. یک موضوع دیگر نیز هست که اگر مهم‏‏‌تر نباشد، به همان اندازه حائز اهمیت است و آن، ایجاد اعتماد بین هم‏‏‌تیمی‏‏‌هاست. به هر حال، بیشتر کارمندها به صورت تیمی کار می‏‏‌کنند، پس بخش اعظمی از تجربیات روزانه آنها شامل تعامل با همکارها و عمدتا در غیاب مدیر است.