اعتمادسازی فقط وظیفه مدیران نیست

با این اوصاف، سوال این است که اعضای تیم‌‌‌های برتر چطور بین خودشان اعتماد ایجاد می‌‌‌کنند؟ تیم من در شرکت خدمات مشاوره «ایگنایت ۸۰» برای یافتن پاسخ این سوال از هزار کارمند شرکتی مستقر در آمریکا نظرسنجی کردند.

هدف، شناسایی رفتارهایی بود که تیم‌‌‌های برتر را از سایرین متمایز می‌‌‌کرد و اینکه آیا می‌‌‌توان رویکرد آنها را یاد گرفت یا خیر. برای تشخیص اعضای تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالا، از شرکت‌‌‌کنندگان خواستیم پرسش‌‌‌های یک نظرسنجی درباره گرایش‌‌‌ها، تجربیات و رفتارهایشان را در محیط کار پاسخ دهند.

در این پرسشنامه‌‌‌ مواردی را گنجانده بودیم که از شرکت‌‌‌کننده‌‌‌ها می‌‌‌خواستند:

۱. به میزان اثربخشی تیمشان امتیاز دهند  و ۲. عملکرد تیم خود را با سایر تیم‌‌‌ها در صنعت خود مقایسه کنند. کارکنانی که به هر دو مورد، ۱۰ از ۱۰ امتیاز می‌‌‌دادند، عضو تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالا محسوب می‌‌‌شدند. به این ترتیب می‌‌‌توانستیم رفتار آنها را ملاک قرار دهیم و با رفتار سایر تیم‌‌‌ها مقایسه کنیم.

تحقیقات ما نشان داد که تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالا بسیار کمیابند: تنها ۸.۷ درصد شرکت‌‌‌کننده‌‌‌ها به تیم خود امتیاز قابل قبول یعنی ۱۰ دادند. سپس با بررسی پاسخ‌‌‌ها توانستیم پنج رفتار کلیدی مرتبط با اعتماد که این تیم‌‌‌ها را متمایز می‌‌‌کنند شناسایی کنیم. این رفتارها عبارتند از:

۱-تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالا برای همکاری، برنامه دارند

بسیاری از تیم‌‌‌ها هنگام شروع یک پروژه، طبق یک روال قابل تشخیص پیش می‌‌‌روند: ابتدا وظایف را تعیین می‌‌‌کنند و سپس پروژه را استارت می‌‌‌زنند. اما تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالا کار را جور دیگری شروع می‌‌‌کنند. آنها ابتدا درباره چگونگی همکاری با یکدیگر گفت‌‌‌وگو می‌‌‌کنند تا سوء‌تفاهمات کمتر شود و مسیر برای همکاری بهتر، هموار شود. آنها همکاری را شانسی پیش نمی‌‌‌برند بلکه برای آن برنامه دارند. اما دقیقا چطور سر حرف را باز کنیم و درباره همکاری گفت‌‌‌وگو کنیم؟  «مایکل بانگی استینیر» در کتاب جدیدش به نام «چگونه با (تقریبا) هر کسی کار کنیم؟» به یکسری موضوع اشاره می‌‌‌کند که اعضای تیم می‌‌‌توانند پیش از آغاز پروژه درباره‌‌‌شان گفت‌‌‌وگو کنند.  او این گفت‌‌‌وگوها را «مکالمات کلیدی» می‌‌‌نامد. همکارها دور هم جمع می‌‌‌شوند و به نوبت درباره این موضوعات صحبت می‌‌‌کنند:  ۱- هر کس در انجام کدام وظیفه‌‌‌ها استاد است، ۲- چه شیوه ارتباطی‌‌‌ای را ترجیح می‌‌‌دهد و ۳- در گذشته، چه همکاری‌‌‌های موفق و ناموفقی را تجربه کرده است.  او همچنین پیشنهاد می‌‌‌کند که از اعضای تیم دعوت کنید تا برای هرگونه اختلالی که ممکن است در همکاری‌‌‌ها ایجاد شود برنامه بریزند. به این ترتیب، یک استراتژی پیشگیرانه خواهید داشت که در صورت ایجاد مشکل به دادتان خواهد رسید.  و در پایان تاکید می‌‌‌کنم: موضوعاتی که برای تعیین هنجارهای همکاری و گفت‌‌‌وگو انتخاب می‌‌‌کنید مهمند اما شرکت در گفت‌‌‌وگو درباره چگونگی همکاریتان با یکدیگر به مراتب مهم‌‌‌تر است. شما با شرکت در این گفت‌‌‌وگو به اعضا نشان می‌‌‌دهید که به نقاط قوت و ضعفشان احترام می‌‌‌گذارید، بر سر فرآیند به توافق می‌رسید و از آنها دعوت می‌‌‌کنید که اگر اشکالی دیدند، مطرح کنند. این گفت‌‌‌وگو باعث ایجاد اعتماد می‌‌‌شود.

۲- تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالا همواره یکدیگر را در جریان قرار می‌‌‌دهند

یکی دیگر از عواملی که تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالا را متمایز می‌‌‌کند تمایل‌شان به تبادل اطلاعات است. شفافیت، فقط به تقویت اعتماد منجر نمی‌‌‌شود بلکه تجربه نشان داده که باعث شکوفایی خلاقیت، عملکرد و سودآوری نیز می‌‌‌شود.

برعکس، وقتی همکارها از ارائه اطلاعات به یکدیگر خودداری می‌‌‌کنند، معمولا مشکلات عمیق‌‌‌تری در تیم وجود دارد. در ادبیات دانشگاهی به این حرکت، «پنهان کردن اطلاعات» می‌گویند که معمولا نشان‌‌‌دهنده فقدان امنیت روانی یا جنگ بر سر قدرت است. ما در تحقیقاتمان فهمیدیم که اعضای تیم‌‌‌های با عملکرد بالا، بیشتر از اینکه از رئیس انتظار داشته باشند، خودشان را مسوول اطلاع‌‌‌رسانی به دیگران می‌‌‌دانند.  به عبارت دیگر، آنها نه تنها از پنهانکاری اطلاعات خودداری می‌‌‌کنند بلکه تمام تلاششان را می‌‌‌کنند تا همکارهایشان در جریان اطلاعات قرار بگیرند. این باعث ایجاد فرهنگ «همه‌‌‌شمول» می‌‌‌شود، یعنی همه در جریان امور هستند و در تصمیم‌‌‌گیری‌‌‌ها سهیمند.

۳- تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالا اعتبار را تقسیم می‌‌‌کنند

مورد تقدیر قرار گرفتن بابت یک دستاورد، نه تنها رضایت‌‌‌بخش است بلکه فرصتی مهم برای تیم‌‌‌سازی نیز هست. تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالا از این فرصت به خوبی استفاده می‌‌‌کنند. اعضای این تیم‌‌‌ها وقتی به دستاوردی می‌‌‌رسند به جای اینکه خودشان به تنهایی از قدردانی لذت ببرند، آن را با سایر اعضای تیم تقسیم می‌‌‌کنند. مثلا از کسانی که نقشی در آن موفقیت داشته‌‌‌اند تشکر می‌‌‌کنند یا به نقش آنها  اذعان می‌‌‌کنند.  بدین ترتیب، همکارانشان حس می‌‌‌کنند تیم، قدرشان را می‌‌‌داند و «بده‌‌‌بستان متقابل مزایا» به یک هنجار تبدیل می‌‌‌شود. هر دو مورد در ایجاد اعتماد نقش دارند. این یک رویکرد هوشمندانه است، نه فقط به دلیل تقویت کار تیمی. طبق تحقیقات اخیر، وقتی ما دیگران را در اعتبار دستاوردهایمان سهیم می‌‌‌کنیم، آدم دوست‌‌‌داشتنی‌‌‌تری به نظر می‌‌‌رسیم بدون اینکه ناتوان به نظر بیاییم.

۴- تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالا معتقدند که اختلافات باعث بهبودشان می‌‌‌شود.

سال‌‌‌ها قبل، روانشناسی به نام «جان گاتمن» متوجه یک نکته عجیب در مورد ازدواج‌‌‌های موفق شد: زوج‌‌‌های موفق، معمولا بیشتر از زوج‌‌‌های ناراضی دعوا می‌‌‌کنند. تحقیقات او نشان داد که مهم‌‌‌تر از تعداد اختلافات، شیوه مدیریت آنها توسط زوجین است. زوج‌‌‌های شاد و خوشبخت، اقدامات زیادی انجام می‌‌‌دهند تا اختلافاتشان سازنده باشد. مثلا از توهین کلامی یا طعنه و کنایه پرهیز می‌‌‌کنند، به جای پرداختن به کاستی‌‌‌های طرف مقابل روی نیازها تمرکز می‌‌‌کنند و برای آنکه طرف مقابل، کمتر حالت تدافعی بگیرد، از ضمیر «من» در جملاتشان استفاده می‌‌‌کنند. تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالا نیز درست مثل ازدواج‌‌‌های موفق هستند. این‌‌‌طور نیست که کمتر اختلاف داشته باشند. وجه تمایزشان با تیم‌‌‌های دیگر، نحوه تفسیر و پاسخ به اختلافات است.  طبق یافته‌‌‌های تحقیقات ما، تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالا عمدتا معتقدند که اختلافات در محل کار منجر به تصمیمات بهتر می‌‌‌شوند (برعکس روابط مخرب). اعضای این تیم‌‌‌ها اجازه نمی‌‌‌دهند اختلافات، شخصی شوند. این دو مورد، احتمالا به هم مرتبطند. اختلاف در محیط کار می‌‌‌تواند یک فرصت یا تهدید تلقی شود.  نگرش و تفسیر ما روی واکنشمان تاثیر می‌‌‌گذارد. تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالا اختلاف را منبع قدرت می‌‌‌دانند. این باعث می‌‌‌شود اختلافات، کمتر آزاردهنده و ناخوشایند باشند و تعداد دفعاتی که همکارها به هم پرخاش می‌کنند کاهش یابد.

۵- تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالا تنش را به شکلی پیشگیرانه مدیریت می‌‌‌کنند

اعضای تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالا نه تنها در تفسیر اختلاف و درگیری، تطبیق‌‌‌پذیرترند بلکه برای رفع آن پیشقدم می‌‌‌شوند. ما در تحقیقاتمان کشف کردیم که این افراد، حواسشان هست که مبادا «باعث ناراحتی هم-تیمی خود شده باشند» و اگر «حس کنند بین خودشان و همکارشان، مشکلی وجود دارد»، فورا موضوع را با او مطرح می‌‌‌کنند.  هر دو مورد، نشان‌‌‌دهنده گرایش این تیم‌‌‌ها به «ذهنیت مبتنی بر رشد»در زمینه ارتباطات میان همکاران است.  این عبارت معمولا برای توصیف افراد موفق در واکنش به شکست‌‌‌ها به کار می‌‌‌رود. به باور افراد موفق، از طریق تلاش، یادگیری و پشتکار می‌‌‌توان نتایج را بهبود بخشید. به بیان ساده‌‌‌تر، افراد دارای این ذهنیت معتقدند که شکست‌‌‌ها، اشتباه‌‌‌ها و اختلافات، فرصتی برای یادگیری هستند. اعضای تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالا نیز همین دیدگاه را در مورد روابط در محیط کار دارند. در نظرسنجی از آنها پرسیدیم که آیا با این جملات موافقند یا نه: «حتی بهترین ارتباطات کاری هم دارای فراز و نشیب هستند» و «اغلب روابط کاری می‌‌‌توانند آسیب ببینند و ترمیم شوند». آنها عمدتا با این دو جمله موافق بودند. آنها معتقدند که تنش، موقتی است و با اندکی تلاش، می‌‌‌توان روابط مشکل‌‌‌دار را نجات داد. این دیدگاه‌‌‌ها کمک می‌‌‌کنند که آنها در مواجهه با مشکلات ارتباطی، آستین بالا بزنند و راهی پیدا کنند.

 سخن آخر

تعجب‌‌‌آور نیست که اعتماد، هسته اصلی تیم‌‌‌های دارای عملکرد بالاست. آنچه تحقیقات ما فاش می‌‌‌کند، میزان اعتمادی ا‌‌‌ست که در نتیجه تعاملات روزمره و میان‌‌‌فردی، ایجاد می‌‌‌شود. ایجاد اعتماد در محیط کار، نمی‌‌‌تواند و نباید تنها بر دوش مدیریت باشد. به هر حال، اعتماد چیزی نیست که از بالا به پایین سرایت شود بلکه به مرور زمان و بر مبنای رفتارهایی ایجاد می‌‌‌شود که از تک تک اعضای تیم، صرف‌نظر از جایگاهشان، سر می‌‌‌زند؛ اعضایی که آزادی عمل دارند تا بهترین عملکرد را از خود نشان دهند.