تله خاموش دورکاری

با این حال، برای بسیاری از شرکت‌ها بازگشت کامل به دفتر امکان‌پذیر نیست. کمبود فضای اداری، پراکندگی جغرافیایی نیروها و نگرانی از ترک کارکنان کلیدی (که جایگزینی آن‌ها دشوار است) از جمله دلایلی هستند که مانع چنین تصمیمی می‌شوند. این مقاله راهنمایی است برای سازمان‌هایی که قصد دارند (دست‌کم در حال حاضر) به مدل دورکاری یا هیبریدی خود ادامه دهند.

رهبران این شرکت‌ها باید واقعیتی مهم را بپذیرند: نمی‌توان تیم‌های دورکار یا هیبریدی را با همان الگوهای مدیریتی گذشته اداره کرد؛ الگوهایی که زمانی همه در فضای فیزیکی دفتر حضور داشتند. ادامه همان روش‌ها در شرایط جدید، مشکلاتی جدی برای فرهنگ سازمانی، شیوه مدیریت روزمره، نظام ترفیع و ارتقا و در نهایت، عملکرد کلی سازمان ایجاد خواهد کرد. بازآفرینی تعاملات و هم‌افزایی‌هایی که در محیط فیزیکی شکل می‌گرفت، در بستر مجازی تنها با تدوین سیاست‌ها و دستورالعمل‌های جدید و کنار گذاشتن برخی رویه‌ها و عادات پیشین امکان‌پذیر است.

• مشکلات ذاتی مدل دورکاری

مطالعات مختلف در سال‌های اخیر نشان داده‌اند که دورکاری و مدل‌های هیبریدی، عملکرد را در بخش‌های مختلفی از جمله مهندسی نرم‌افزار، تولید ایده و بهره‌وری کاهش داده‌اند. بسیاری از چالش‌های این مدل‌ها (مانند سختی یادگیری برای تازه‌واردان) تنها با گذشت زمان آشکار شده‌اند.

پنج سال پس از پاندمی کرونا، بسیاری از شرکت‌های بزرگ جهانی مانند آمازون، UPS، بوئینگ، والمارت و JPMorgan Chase، در واکنش به تضعیف عملکرد کارکنان، سیاست بازگشت کامل به دفتر را در پیش گرفته‌اند. در بریتانیا نیز چنین روندی آغاز شده است. نظرسنجی KPMG در سال ۲۰۲۴ با مشارکت یک‌هزار و ۳۲۵ مدیرعامل از ۱۱ کشور نشان می‌دهد که ۸۳ درصد از آن‌ها انتظار دارند ظرف سه سال، بازگشت کامل به دفتر در سازمان‌شان اجرایی شود.

در همین راستا، پیتر کاپلی (استاد مدیریت دانشگاه وارتون) و ژاسمین وو (پژوهشگر پسادکتری)، در اواخر سال ۲۰۲۳ با ۷۲۰ نفر از کارکنان یک شرکت خدمات مالی در سه کشور و ۳۸ دفتر، مصاحبه عمیق انجام دادند. نتایج حاکی از آن بود که دورکاری چگونه شیوه‌های کاری را تغییر داده و چه پیامدهایی برای عملکرد به‌همراه داشته است. یافته‌های کلیدی این پژوهش عبارت‌اند از:

۱. دشواری یادگیری برای تازه‌واردان:

در محیط دورکار، تازه‌واردان امکان یادگیری از طریق مشاهده رفتار همکاران را از دست می‌دهند و دیگران نیز متوجه چالش‌های آن‌ها نمی‌شوند تا کمک‌رسان باشند.

۲. افت همکاری و یادگیری تیمی:

تمرکز افراطی بر KPIهای فردی موجب کاهش همکاری میان اعضای تیم شده است. کارکنان غالبا به‌جای تعامل با همکاران، تنها بر تحقق شاخص‌های فردی تمرکز می‌کنند.

۳. کیفیت پایین جلسات مجازی:

افزایش کمّی جلسات، کاهش تمرکز شرکت‌کنندگان و حضور افراد غیرمرتبط، بهره‌وری جلسات را کاهش داده است. گاه برگزاری جلسات ثانویه برای تشریح موضوعات جلسه اول لازم می‌شود.

۴. ضعف در شناسایی و ارتقای افراد شایسته:

مدیران اطلاعات کافی درباره مهارت‌های تعاملی کارکنان ندارند و ارتقا تنها بر اساس عملکرد فردی صورت می‌گیرد؛ امری که می‌تواند به کاهش عملکرد تیمی منجر شود.

۵. تضعیف فرهنگ سازمانی:

عدم تعامل چهره‌به‌چهره باعث انتقال ناقص ارزش‌ها و هنجارهای سازمانی شده و شکاف فرهنگی میان کارکنان قدیمی و جدید را افزایش داده است.

۶. کاهش تعهد سازمانی:

ارتباطات ضعیف با مدیران و همکاران، موجب کاهش تعهد عاطفی کارکنان به سازمان شده است. در دورکاری این روابط ضعیف شده چراکه تعاملات حضوری کم است و جلسات مجازی مثل گذشته روابط اجتماعی نمی‌سازند.

۷. انزوای اجتماعی و کاهش پیوندها:

دورکاری باعث کاهش روابط غیررسمی و دوستی‌های شغلی شده، شبکه‌های ارتباطی را محدود کرده و بر همکاری و نوآوری اثر منفی گذاشته است.

*چرا مدل هیبریدی هم پاسخگو نیست؟

در عمل، مدل هیبریدی نتوانسته تعادل مؤثری میان منافع کارفرما و کارکنان ایجاد کند. دلایل اصلی ناکارآمدی آن عبارت‌اند از:

• استفاده از میزهای اشتراکی و حذف فضاهای اختصاصی، مانع از تعامل موثر تیمی در دفتر شده است.
• نبود ظرفیت کافی برای حضور هم‌زمان همه کارکنان.
• واگذاری تصمیم‌گیری درباره حضور به سرپرستان، که موجب ناهماهنگی و بی‌نظمی شده است.
• بی‌توجهی کارکنان به روزهای حضور اجباری و کاهش تعهد به سیاست‌های حضور.

*اقدامات عملی برای رهبران کسب‌وکار 

برای شرکت‌هایی که فعلا ناچارند با مدل دورکار یا هیبریدی جلو بروند و به هر دلیل نمی‌توانند یا نمی‌خواهند فضای اداری را گسترش دهند یا ریسک نارضایتی نیروهای علاقه‌مند به دورکاری را نمی‌پذیرند، چند اقدام عملی موثر است:

• ارزیابی وضعیت

نخستین گام برای بهبود مدیریت در مدل دورکاری یا هیبریدی، شناسایی دقیق مسئله است. واحد فناوری اطلاعات (IT) می‌تواند با تحلیل داده‌های تقویم، میزان افزایش تعداد یا مدت جلسات، رویدادهای پس از جلسه، دفعات استفاده از گزینه «غیرفعال»، و سرعت پاسخ‌دهی در ابزارهایی مانند Microsoft Teams را بررسی کند. این داده‌ها، نشانه‌هایی کلیدی از ناکارآمدی یا افت بهره‌وری در سازمان خواهند بود.

• ایجاد و اجرای قوانین

برخی از چالش‌های دورکاری آن‌قدر گسترده شده‌اند که مدیران باید فرض را بر وجود آن‌ها در سازمان خود بگذارند؛ برای مثال، ناکارآمدی جلسات مجازی. بنابراین، تدوین و اجرای مقررات جدید ضروری است:

• تعداد شرکت‌کنندگان در جلسات باید به افراد کلیدی محدود شود.
• روشن بودن دوربین باید اجباری شود یا در غیر این صورت، فرد در جلسه شرکت نکند. این الگو در شرکت‌های موفق دورکار مانند Atlassian به‌خوبی اجرا شده است. این شرکت فرآیندی مستمر برای بازبینی جلسات دارد و تنها جلسات موثر را حفظ می‌کند.
• تمرکز صرف بر KPIهای فردی نباید به حذف تعامل و همکاری منجر شود.
• شرکت‌ها باید قوانینی وضع کنند که بر اساس آن، درخواست‌های «فوری» در بازه زمانی کوتاه پاسخ داده شوند و چهارچوبی شفاف برای تعیین فوریت ایجاد گردد. همچنین، می‌توان ساعات مشخصی را برای «دسترس‌پذیری» همه کارکنان تعریف کرد.
• مهم‌ترین اصل در مدل هیبریدی، اجرای موثر این قوانین است. اقداماتی مانند ثبت حضور، برخورد با متخلفان و حتی حذف افرادی که در جلسات قوانین را رعایت نمی‌کنند (مانند نداشتن دوربین روشن) باید با قاطعیت دنبال شود. بی‌توجهی به مقررات بارز، باعث بی‌اعتنایی به سایر قوانین می‌شود.
• قانون‌گذاری باید از سطوح بالای مدیریتی آغاز شود و در تمام سطوح اجرا گردد. واگذاری تصمیمات به مدیران میانی، تنها نابرابری و چندگانگی در اجرا را به‌دنبال دارد. همچنین مدیران باید آموزش ببینند تا بتوانند استثناها را با تشخیص موقعیت و توافق سازمانی مدیریت کنند.

• بازنگری در ارزیابی عملکرد

صرفا اعلام این‌که «چه رفتاری ارزیابی می‌شود»، خود به‌تنهایی در تغییر رفتار موثر است. مدیران باید روشن سازند که پاسخ‌گویی سریع به همکاران و حمایت از تازه‌واردان نیز بخشی از KPI محسوب می‌شود و در ترفیع و پاداش نقش دارد. بازخورد مثبت باید با پاداش یا تشویق عمومی همراه باشد و انتقاد نیز تا حد امکان مستقیم و در زمان مناسب ارائه شود.

در فضای دورکاری، شفافیت و مستندسازی اهمیت دوچندانی می‌یابد. مدیر باید انتظارات را با وضوح کامل بیان کند و از کارکنان بخواهد عملکرد خود را مستندسازی کنند. این کار، نگرانی از سوءگیری ناشی از نزدیکی فیزیکی به مدیر را کاهش می‌دهد. البته باید در نظر داشت که مستندسازی مستمر زمان‌بر است و نسبت به سوءگیری ذاتی گزارش‌ها حساس بود.

• بازاندیشی مسیر شغلی و ارتقا

همان‌طور که پیش‌تر اشاره شد، ارتقا صرفا بر پایه عملکرد فردی می‌تواند پیامدهای منفی داشته باشد. در فضای دورکاری که تعاملات انسانی کمتر دیده می‌شود، تصمیم‌گیری درباره شایستگی افراد برای سمت‌های مدیریتی دشوارتر می‌شود. به همین دلیل، بسیاری از شرکت‌های تماما دورکار مانند Atlassian، GitLab و Shopify از ارزیابی ۳۶۰ درجه و تمرکز بر مهارت‌های رفتاری استفاده می‌کنند.

همچنین مدیران باید بدانند کارکنان دورکار معمولاً از مسیرهای شغلی سازمان و فرصت‌های پیشرفت بی‌اطلاع‌اند. ایجاد توصیف‌های شفاف برای شغل‌ها، طراحی بازارچه داخلی فرصت‌های شغلی و فراهم کردن امکان مشارکت در پروژه‌ها یا وظایف موقت می‌تواند به کارکنان کمک کند تا مسیر شغلی خود را بهتر شناسایی و تجربه کنند.

• تقویت روابط اجتماعی

بهترین زمان برای ایجاد پیوندهای اجتماعی، هنگام ورود نیروهای جدید به سازمان است. جذب هم‌زمان این افراد و اتصال آن‌ها به مربیان باتجربه می‌تواند موثر باشد. همچنین باید فهرستی از کارکنان کلیدی برای معرفی اولیه تهیه و جلسات آشنایی رسمی برگزار شود.

ارتباطات تیمی (که اکنون به گلوگاهی حیاتی در مدل دورکاری تبدیل شده‌اند) باید به‌صورت هدفمند تقویت شوند. برگزاری نهارهای کاری مشترک برای گروه‌های در تعامل، جانمایی هوشمندانه افراد در فضای کاری حضوری و فعالیت‌های داوطلبانه خارج از محیط کاری از جمله روش‌های موثر در این زمینه هستند.

• حمایت از سلامت روان

در فضای حضوری، مدیران راحت‌تر متوجه تغییر حال روحی کارکنان می‌شوند اما در فضای دورکاری، این تشخیص دشوارتر است و حتی در صورت تشخیص، ارجاع افراد به منابع حمایتی می‌تواند پیچیده‌تر باشد. برگزاری جلسات منظم، آموزش تشخیص علائم روانی در فضای مجازی، و تعریف مرز روشن بین کار و زندگی (مانند محدودسازی ساعات جلسات) از جمله اقدامات مفید هستند.

• ارتباط و اطلاع‌رسانی را در اولویت قرار دهید

در مدل دورکاری، مدیر باید زمان بیشتری صرف ایجاد و حفظ ارتباط میان اعضای تیم و سازمان کند. این کار نیازمند انرژی و تمرکز بیشتری نسبت به مدیریت سنتی است. شرکت‌هایی که به‌طور کامل از دورکاری استفاده می‌کنند، مانند Atlassian، همه اطلاعات را به‌صورت شفاف مستندسازی کرده‌اند و سامانه‌های یکپارچه‌ای برای مشاهده اهداف و وضعیت پروژه‌ها دارند.

• حرف آخر

امروزه دورکاری برای بسیاری از کارکنان به یک هنجار تثبیت‌شده تبدیل شده و در برابر هرگونه تغییر در این وضعیت، مقاومت قابل‌توجهی مشاهده می‌شود. نخستین گام برای عبور از این مقاومت، اثبات ضرورت بازنگری در سیاست‌هاست، برای مثال، اینکه «کاهش همکاری میان کارکنان موجب افت عملکرد شده و این مسأله باید برطرف شود».

پس از پذیرش این واقعیت، نوبت به طراحی و اجرای دقیق قوانین و رویه‌های جدید می‌رسد. شرکت‌هایی که ساختار کاملا دورکار دارند می‌توانند به‌عنوان الگو و نقشه راه مورد استفاده قرار بگیرند، اما باید توجه داشت که این مسیر برای بسیاری از سازمان‌ها مستلزم صرف منابع و بار اداری سنگینی است؛ به همین دلیل، بازگشت کامل به دفتر ممکن است در عمل ساده‌تر و کم‌هزینه‌تر باشد.

با این حال، برای شرکت‌هایی که به هر دلیل امکان یا تمایلی به بازگرداندن تمام کارکنان به محل کار ندارند، هیچ راهی جز بازطراحی اصولی مدل هیبریدی و بازنگری در شیوه مدیریت آن باقی نمی‌ماند.