گام‌های طلایی برای حذف شکاف‌ها

*فاصله‌‌ای معنادار تا بهتر شدن

گالوپ در مطالعه‌ای ملی برداشت مدیران از شیوه‌ی رهبری تیم را با تجربه‌ی کارکنان از روند مدیریت‌شدن‌شان مقایسه کرده است.

این پژوهش با با جامعه نمونه‌ای از دو هزار و 729 مدیر و 12هزار و 710 نفر از کارکنان سازمان‌ها انجام شد و هر دو گروه فهرستی از ۲۰ مسئولیت مدیریتی را ارزیابی کردند.

نتایج این پژوهش علاوه بر مواردی که پیش‌تر به آن‌ها اشاره شد، نشان می‌دهد که بسیاری از مدیران اذعان می‌کنند هنوز جای رشد دارندو 4 نفر از هر ۱۰ نفر هنوز خود را در بحث‌هایی همچون «درگیر کردن تیم» یا «مدیریت عملکرد» در سطح پیشرفته نمی‌دانند و ۶ نفر از هر ۱۰ مدیر نیز می‌گویند در «توسعه‌ی کارکنان و کمک به ترسیم مسیر شغلی» به سطح خُبره نرسیده‌اند.

*نقاط قوت‌ها: همان انتظارات پایه‌ای

رفتارهایی که هم از نگاه مدیران و هم کارکنان امتیاز بالاتری گرفته‌اند، عمدتا همان انتظارات پایه‌ای از مدیریت‌ هستند.

این رفتارها بیشتر تراکنشی بوده و اجرای آن‌ها سرراست است. هرچند پاسخ‌گو بودن، در دسترس و قابل‌رجوع بودن، آگاهی از امور و تامین منابع ضروری‌اند، اما در این مطالعه کمترین همبستگی را با درگیری کارکنان داشته‌اند؛ یعنی نسبت به برخی رفتارهای کلیدی دیگر کمتر به ارتقای عملکرد می‌انجامند.

مورد استثنا، «بازخورد باکیفیت» است؛ مهارتی مدیریتی و ظریف که همبستگی بالایی با درگیری کارکنان دارد.

با وجود امتیازهای نسبتاً بالا در این شش رفتار، هنوز فضای بهبود قابل‌توجهی باقی است. در برخی اصول بنیادین، شکاف بزرگی میان ارزیابی مدیران و کارکنان دیده می‌شود؛ از جمله شکاف ۲۱ واحد درصدی در «پاسخ‌گویی به تماس‌ها و پیام‌ها» و شکاف ۱۹ واحد درصدی در «بازخورد باکیفیت». مدیران نباید این قوت‌های نسبی را بدیهی فرض کنند و باید آن‌ها را پیوسته صیقل دهند؛ زیرا زیربنای ارتباط موثر، پشتیبانی و روابط کاری مستحکم هستند.

*ضعف‌های شناخته‌شده: جایی که همه می‌دانند باید بهتر شد

اما عمده این ضعف‌ها که هم کارکنان و هم مدیران آن‌ها را نیازمند بهبود می‌دانند؛ بر کوچینگِ موثر تمرکز دارد. بازخورد معنادار، ایجاد انگیزه، برطرف کردن موانع عملکردی و پرداختن به نقاط قوت، گفتگوهایی فراتر از انتقال صرف واقعیت‌ها است و همگی رویکردی روبه‌جلو دارند؛ یعنی می‌خواهیم بدانیم که «چگونه بهتر شویم؟»

این ضعف‌های شناخته‌شده تاثیر بالایی بر مشارکت کارکنان دارند و اگر عمده مدیران در این حوزه‌ها عقب هستند، باید بدانند ک از قضا همین رفتارها از حیاتی‌ترین عوامل افزایش بهره‌وری، نگهداشت نیروی انسانی و درگیری مشتری هستند.

کم‌امتیازترین رفتار در این پژوهش به «ارائه‌ی بازخورد معنادار در هفته گذشته‌» داده شده بود؛ رفتاری که کیفیت («معنادار») و بسامد («در هفته‌ی گذشته») بازخورد را هم‌زمان می‌سنجد. گالوپ این گفت‌وگوهای مستمر و باکیفیت را «عادت کوچینگ» می‌نامد؛ یکی از بهترین مولفه‌های پیش‌نگر که پیرامون مشارکت کارکنان مورد مطالعه قرار گرفته است.

*چه باید کرد؟

پیام عملی این یافته‌ها ساده و اجرایی است:

• عادت کوچینگ هفتگی را نهادینه کنید: گفت‌وگوی کوتاه، منظم و هدفمند درباره‌ی اهداف، پیشرفت، توسعه داشته باشید و از کار خوب قدردانی کنید.
• شکاف ادراک مدیر: عملکرد کارکن را با ابزارهای مختلف بسنجید و از نظرسنجی‌های دوره‌ای، بازخورد ۳۶۰ درجه و گفت‌وگوی دوطرفه استفاده کنید.
• بر بازخورد باکیفیت به‌عنوان مهارت محوری سرمایه‌گذاری کنید.

سازمان‌هایی که مدیران را از «ناظر» به مربیان توانمند تبدیل می‌کنند، سریع‌تر به تیم‌هایی چابک، باانگیزه و واقعا پُربازده می‌رسند. تا رسیدن به این هدف نیز راه دوری نیست اما این موضوع اقدام با یک گفت‌وگوی بهتر و موثرتر مدیران با کارکنان‌شان در هر هفته شروع می‌شود.