از تحول فردی تا جهش سازمانی

رهبرانی که رشد نکرده‌اند، شرکت‌های رشدنکرده می‌سازند

مقیاس‌دادن به کسب‌وکار، قبل از هر چیز نیازمند مقیاس‌دادن به خودِ راهبر و مدیر کسب و کار است. اکثر شرکت‌های کوچک رشد نمی‌کنند، چون رهبرانشان رشد نمی‌کنند.

آن‌ها مهارت‌های لازم رهبری، از جمله تفویض اختیار، ارتباط موثر، بازخورد دادن، مدیریت پیچیدگی و تصمیم‌گیری در مقیاس بزرگ را کسب نمی‌کنند و بنابراین نمی‌توانند با پیچیدگی فزاینده سازمان در حال رشد کنار بیایند. در چنین شرایطی، «نقشه ذهنی» رهبر بسیار ساده، خام و کم‌جزئیات است.

از خودشناسی تا مهارت خودرهبری

در سطح فردی، آموزش‌های سنتی رهبری عمدتا بر مسائل بیرونی تمرکز دارد؛ یعنی کسب مهارت‌ها، روش‌ها و ابزار‌هایی که یک رهبر باید برای هدایت تیم و سازمان خود بیاموزد. این بخش ضروری است… اما کافی نیست.

سباستین راس، مدیر «مدرسه بنیان‌گذاران IESE » توضیح می‌دهد: « بله، ما باید درباره نظریه‌ها، روش‌ها و مهارت‌های جدید یاد بگیریم اما تبدیل‌شدن به یک رهبر، صرفاً با افزودن محتوا به ذهن اتفاق نمی‌افتد؛ بلکه نیازمند تغییر ذهنی است. وقتی کسی در حال یادگیری است، اطلاعات را از دریچه ذهن و مدل فکری موجود خود تحلیل می‌کند؛ اما وقتی در حال رشد است، این مدل ذهنی است که تغییر می‌کند.»

به همین دلیل است که فردی خودمحور، مضطرب یا فاقد همدلی، حتی اگر بهترین دوره‌های مدیریت یا کوچینگ را بگذراند، نمی‌تواند ارزیابی عملکرد دشوار را به‌خوبی و انسانی انجام دهد.

رهبران علاوه بر مهارت و دانش، باید مدل ذهنی‌ای را که جهان را از طریق آن تفسیر می‌کنند، اصلاح و غنی کنند. این رویکرد امکان تصمیم‌گیری‌های بهتر و عمیق‌تر را فراهم می‌سازد.

«بازی درونی» رهبری شامل مفاهیمی همچون: خودآگاهی، خودرهبری، هوش هیجانی، حکمت و بلوغ فردی است.

بدون این قابلیت‌ها، مدیریت سازمان‌های بزرگ در جهانی پُر از تغییر تقریباً ناممکن است. شاید این مفاهیم «احساسی» به نظر برسند، اما در واقع این مسیر، سفر تبدیل‌شدن به انسانی بهتر است.

یا به قول سباستین راس:

«فرایند تبدیل‌شدن به یک رهبر فوق‌العاده، همان مسیر تبدیل‌شدن به یک انسان فوق‌العاده است.»

استراتژی و فرهنگ: بازی درونی سازمان

همان‌طور که رهبران بازی درونی دارند، سازمان‌ها نیز «درون‌مایه پنهان» خود را دارند. اینکه افراد در یک شرکت چه فکر می‌کنند، چه باورهایی دارند، چه احساسی تجربه می‌کنند و چگونه با یکدیگر تعامل دارند، ساختاری می‌سازد که عملکرد آن‌ها را شکل می‌دهد.

وقتی شرکت کوچک است، هماهنگی استراتژیک به‌طور طبیعی رخ می‌دهد؛ همه در یک اتاق کار می‌کنند، دائماً حرف می‌زنند و تصمیم‌ها تقریباً مشترک است.

اما زمانی که شرکت به ده‌ها نفر و چندین لایه مدیریتی گسترش می‌یابد، تفویض اختیار اجتناب‌ناپذیر می‌شود. در این نقطه، کارکنان رده‌های پایین‌تر باید بدون دخالت مستقیم بنیان‌گذار تصمیم‌گیری کنند و این تنها زمانی ممکن است که استراتژی شرکت کاملاً شفاف و بیان‌شده باشد.

به عبارت دیگر: هر فرد در شرکت باید بتواند با زبان خودش استراتژی را توضیح دهد و بر اساس آن تصمیم بگیرد.

این مسئله درباره «فرهنگ سازمانی» نیز صدق می‌کند:

«ارزش‌ها، باورهای مشترک و قواعد رفتاری تیم.»

در شرکت‌هایی که به‌سرعت در حال رشد هستند، یک فرهنگ روشن، سالم و اجرایی که رفتار درست را تشویق کند، کاملاً حیاتی است.

همه داستان‌های موفق اسکیل‌آپ‌ها یک وجه مشترک دارند: «فرهنگ تعریف‌شده، پیاده‌سازی‌شده و جدی گرفته‌شده.»

اهمیت مدیریت آگاهانه بازی درونی سازمان

اگر سازمانی روندهای درونی خود را آگاهانه مدیریت نکند، نیروها به‌جای حرکت در یک مسیر واحد، در چند جهت مختلف کشیده می‌شوند.

این وضعیت باعث ایجاد رفتارهای غیرقابل‌پیش‌بینی، اصطکاک، فرسودگی و در نهایت توقف رشد می‌شود. برای ایجاد رشد سریع و پایدار، سازمان باید هماهنگ، هم‌راستا و کم‌اصطکاک عمل کند و این، بدون توجه به بازی درونی تیم و فرهنگ، ممکن نیست.