پلتفرم‌های خدمت‌رسانی آنلاین به آفلاین، کسب‌وکارهایی هستند که از یک پلتفرم دیجیتال مثل اپلیکیشن یا سایت استفاده می‌کنند تا مشتریان را در فضای آنلاین جذب کرده و در دنیای واقعی و فیزیکی خدمتی به آنها ارائه دهند.

این دو شرکت از جهات بسیاری شبیه هم هستند: هر دو در سال‌های ۲۰۱۴ و ۲۰۱۵ تاسیس شده‌اند، ارزششان به‌میلیاردها دلار رسیده و تعداد کارکنانشان در اوج فعالیت بین ۳۰ تا ۴۰ هزار نفر بوده است.

آنها از نظر محیط بازار، سیاست‌های حاکم، حوزه‌ فعالیت، مراحل توسعه و ساختار سازمانی شباهت‌های بسیاری دارند و هر دو برای دگرگونی مدل‌های کسب‌وکار سنتی‌شان بر پلتفرم‌های تکنولوژی و عمدتا سیستم‌های تکنولوژی اطلاعات، شامل سیستم‌های کسب‌وکار و مدیریت متکی بوده‌اند.

شرکت T: زنجیره‌ تامین سنتی محصولات کشاورزی تازه را از طریق تکنولوژی اطلاعات متحول کرد و به بازرگانان و مصرف‌کنندگان نهایی خدمات ارائه داد.

شرکت R: با استفاده از تکنولوژی اطلاعات؛ فرآیند معاملات خودرو را دگرگون کرد و خدمات واسطه‌گری برای خودروهای نو و دست‌دوم را در اختیار فروشندگان و خریداران قرار داد.

تفاوت بنیادین این دو شرکت در نگرش و جایگاهی بود که رهبران آنها برای تکنولوژی قائل بودند و این تفاوت دیدگاه در نهایت به ساختارهای سازمانی و شیوه‌های مدیریتی متفاوتی منجر شد. مدیران شرکت T به تکنولوژی به عنوان ابزار یا قابلیتی با نقش پشتیبان می‌نگریستند و صرفا فرآیندهای موجود کسب‌وکار و مدیریت را به فضای آنلاین منتقل کردند.

در مقابل، مدیران شرکت R تکنولوژی را به عنوان یک «نقش» اجتماعی مستقل تعریف و آن را با عملیات و مدیریت ادغام کردند تا مدل‌ها و استانداردهای کسب‌وکار را بازآفرینی کنند.

  تاثیر نگاه «ابزاری» در مقابل «نقش» در ساختار سازمانی

استفاده از تکنولوژی به عنوان ابزار یا اعطای نقش به آن در عمل چه معنایی دارد و چگونه شیوه‌ اداره‌ شرکت‌ها را تغییر می‌دهد؟

در شرکت T، تیم موسس بر این باور بود که ارزش اصلی شرکت در تجمیع تقاضای مشتریان، بر عهده گرفتن برخی وظایف بازرگانان و ادغام آنها در یک زنجیره‌ تامین گسترده برای افزایش قدرت چانه‌زنی با تامین‌کنندگان نهفته است. از این رو، شرکت از تکنولوژی فقط برای خودکارسازی زنجیره‌ تامین و دیجیتالی کردن فرآیندهای موجود استفاده کرد. به عبارت دیگر، شرکت T بدون تغییر اساسی در زنجیره اطلاعات و تصمیم‌گیری، فرآیندهای فعلی را مستقیما به کد تبدیل کرد تا کارها آسان‌تر و در مدت کمتری انجام شود. آنها از تکنولوژی برای هدایت تحول سازمانی یا تجاری استفاده نکردند.

در مقابل، شرکت R تکنولوژی را به عنوان یک «رکن مستقل» در عملیات خود جای داد. از همان ابتدا، تیم رهبری شرکت، تکنولوژی را نیرویی تحول‌آفرین می‌دید که قادر است نقاط ضعف صنعت را برطرف کرده، عدم تقارن اطلاعاتی را از بین ببرد و کارآیی را افزایش دهد. بنابراین، آنها تکنولوژی اطلاعات را چنان با فرآیندهای مدیریتی ادغام کردند که انگار تکنولوژی در نقش یک کنشگر انسانی عمل می‌کند.

شرکت R یک «مرکز عملیات و الگوریتم» در مقر اصلی خود راه‌اندازی و با آن مثل‌ یک «مغز» فوق‌ هوشمند برخورد کرد که تمام داده‌های کسب‌وکار، داده‌های صنعت و رفتارهای لحظه‌ای کاربران را جمع‌آوری و تجمیع می‌کند. این مغز از طریق الگوریتم‌های از پیش‌طراحی‌شده‌ای که هر لحظه اصلاح می‌شوند، وضعیت لحظه‌ای کسب‌وکار را رصد و تحلیل کرده و برای کمک به تصمیم‌گیری مدیران گزارش‌هایی تولید می‌کند. همچنین شرکت با این سیستم مثل یک «مدیر میانی» برخورد می‌کند که تصمیمات کلی را به وظایف گام‌به‌گام تقسیم کرده و آنها را مستقیما روی دستگاه‌های همراه کارکنان ارسال می‌کند. این سیستم به کارکنان آموزش می‌دهد که چگونه با مشتریان ارتباط برقرار کنند، قیمت‌ها را تایید کنند و قراردادها را به‌سرعت امضا کنند و همزمان هماهنگی وظایف را در تمام بخش‌های شرکت ممکن می‌سازد. یعنی شرکت توانست با ایجاد این «مغز مرکزی» فرآیندها را استانداردسازی کند، نرخ معاملات را بهبود بخشد و مدل‌های خدماتی نوآورانه‌ای ارائه دهد. به زبان ساده، آنها از تکنولوژی برای تغییر «شیوه‌ انجام کار» استفاده کردند.

تاثیر مستقیم هر یک از دو رویکرد را بر سلسله مراتب سازمانی در نظر بگیرید:

از آنجا که شرکت T به دنبال بهبود فرآیندهای موجود بود، بر ساختار بوروکراتیک سنتی تکیه کرد که در آن اطلاعات و تصمیمات از چند لایه عبور می‌کردند. این امر اغلب منجر به ضعیف شدن محتوا و کاهش کیفیت اجرا می‌شد؛ پدیده‌ای که «زوال اطلاعات» نامیده می‌شود. این ساختار نمی‌تواند با محیط پویای بازار همراه شود، چون تاخیرها و ناکارآمدی‌ها مانع از پاسخگویی سریع عملیاتی می‌شوند.

در مقابل، نگاه شرکت R به تکنولوژی به عنوان یک «نقش»، به سیستم‌های تکنولوژی اطلاعات اجازه داد لایه‌ها و عملکردهایی را که به‌طور سنتی بر عهده‌ مدیران میانی بود، حذف کنند. «مغز مرکزی» در نقش یک «دستیار» برای جمع‌آوری و انتقال اطلاعات، یک «کارشناس» تحلیل استراتژیک و یک «هماهنگ‌کننده» برای تقسیم تصمیمات و واگذاری وظایف عمل می‌کرد. در نتیجه، قدرت تصمیم‌گیری متمرکز شد و با حذف تدریجی لایه‌های واسط مثل دفاتر منطقه‌ای، شرکت به ساختار تختی دست یافت که در آن مقر مرکزی مستقیما بیش از ۶۰ شهر را مدیریت می‌کند.

  کارکنان چگونه و با چه کسی همکاری می‌کنند؟

شیوه‌های همکاری کارکنان و تصمیم‌گیری هم در این دو شرکت تفاوت چشم‌گیری دارد. در شرکت T، تیم‌های کسب‌وکار طرح‌هایی را پیشنهاد می‌دهند و آنها را به‌صورت متوالی و طبق یک فرآیند خطی محدود به سلسله‌مراتب، از بخش‌های مختلف عبور می‌دهند. هرگاه پیشنهاد جدیدی مطرح شود، کارکنان باید برای دریافت تاییدیه آن را به‌نوبت به تمام بخش‌های مرتبط بفرستند. هر بخش طبق فرآیند سنتی تایید عملکردی عمل می‌کند که در آن قوانین صرفا برای بررسی انطباق به کار می‌روند. اجرا هم فقط زمانی آغاز می‌شود که همه‌ بخش‌ها طرح را تایید کرده باشند. اگر حتی یک بخش مخالفت کند، کل جریان کار ممکن است از ابتدا شروع شود. نتیجه‌ این رویکرد، رویه‌های تکراری، هزینه‌های بالای ارتباطی و تاخیر است.

درحالی‌که در شرکت R، سازوکارهای همکاری به‌صورت شبکه‌ای و مجازی است. قرار دادن تکنولوژی در یک نقش کلیدی، مدل کسب‌وکار را به‌طور بنیادینی متحول کرده است. به این ترتیب که تمام بخش‌های شرکت به جای واحدهای «تاییدمحور»، به واحدهای «راه‌حل‌محور» تبدیل شده‌اند. هرگاه نیاز جدیدی در کسب‌وکار ایجاد شود، تیم‌های فنی و تجاری همزمان با پیدا کردن راهکار، گروه‌های ضربت تشکیل می‌دهند تا امکان‌سنجی و بهینه‌سازی جریان کار را به‌صورت مشارکتی ارزیابی کنند. به عبارت دیگر، تمام بخش‌ها از همان ابتدا با هم همکاری می‌کنند تا از بروز مشکلات احتمالی در مراحل اولیه‌ طرح جلوگیری کنند. این رویکرد یکپارچه، نیاز به بازبینی‌های مکرر را از بین برده و کارآیی را دوچندان می‌کند.

نوع نگاه به تکنولوژی، بر «طرف‌های همکاری» کارکنان هم تاثیر می‌گذارد. در سازمان‌های سنتی، تعاملات عمدتا بین انسان‌ها رخ می‌دهد. همان‌طور که در شرکت T این تعاملات همچنان عمدتا انسانی باقی مانده است. مدیران برای تسهیل جریان کار و اشتراک اطلاعات به سیستم‌های تکنولوژی اطلاعات متکی هستند، اما برای اجرا همچنان مستقیما با کارکنان درگیر می‌شوند. تعاملات مشتری هم توسط کارکنان خط مقدم انجام می‌شود که این امر، خودکارسازی و کارآیی را محدود می‌کند.

اما شرکت R تعامل «انسان با ماشین» را در عملیات خود ادغام کرده است. در این مدل، سیستم تکنولوژی اطلاعات به‌طور فعال در ارتباطات شرکت می‌کند و درخواست‌ها را براساس منطق برنامه‌ریزی‌شده و قابلیت‌های یادگیری خود، می‌پذیرد یا رد می‌کند. در نتیجه، تعاملات در تمام سطوح از طریق «مغز مرکزی» انجام می‌شود. این تعاملات چندوجهی، سازمان را به یک ساختار شبکه‌ای تبدیل کرده که با گذشت زمان، مدام خود را بهینه‌سازی کرده و چابکی و کارآیی را افزایش می‌دهد.

تفاوت این دو رویکرد در فرآیند «تعدیل قیمت» به‌خوبی نمایان است. در شرکت T تغییر قیمت نیازمند تاییدیه‌های چند لایه از سرپرستان تیم گرفته تا مدیران شهری است که زمان زیادی می‌برد و تحت‌تاثیر عوامل انسانی است. اما شرکت R از یک سیستم هوشمند استفاده می‌کند که در آن کارشناسان فروش درخواست می‌دهند، سرپرست به‌سرعت تایید می‌کند و سیستم به‌طور خودکار تغییرات را اعمال می‌کند. سیستم با استفاده از الگوریتم‌ها، قیمت بهینه را براساس چرخه‌ فروش و رقابت منطقه‌ای محاسبه می‌کند. این مدل اجازه می‌دهد بدون تاخیرهای ناشی از بوروکراسی انسانی، روزانه هزاران تعدیل قیمت انجام شود.

  مدیر فرمان ده یا توانمندساز

رویکردهای متفاوت به تکنولوژی، نقش‌های مدیریتی را هم باز تعریف کرده است.

در شرکت T، مدیران در نقش فرمان‌ده عمل می‌کنند و برای تخصیص منابع بر تصمیمات از بالا به پایین و جلسات چندلایه متکی هستند. اگرچه این روش در ابعاد کوچک پاسخگو است، اما در مقیاس‌های بزرگ و سناریوهای پیچیده با شکست مواجه می‌شود.

در شرکت R، از آنجا که وظایف عملیاتی به کارکنان و سیستم‌های تکنولوژی اطلاعات واگذار شده، مدیران ارشد «توانمندساز» شده‌اند و تمرکز خود را بر تصمیمات استراتژیک گذاشته‌اند.

سیستم، بسیاری از وظایف سنتی مدیریتی مانند جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات را بر عهده گرفته است؛ بنابراین مدیران میانی اکنون بیشتر به عنوان تخصیص‌دهندگان منابع و ارزیابان عملکرد عمل می‌کنند. این تحول، قدرت تصمیم‌گیری را به تک‌تک کارکنان منتقل کرده و ساختاری تخت‌تر و شبکه‌ای‌تر  ایجاد می‌کند.

ظهور سیستم تکنولوژی به عنوان یک نقش سازمانی فعال، مهارت‌های تازه‌ای را از مدیران طلب می‌کند. در شرکت R مدیران نه تنها باید تخصص تجاری داشته باشند، بلکه باید درک عمیقی از طراحی و کاربرد سیستم‌های تکنولوژی پیدا کنند. این «دانش دیجیتال» به عنصر حیاتی رهبری سازمانی در عصر مدرن تبدیل شده است.

 درس‌هایی برای مدیران

تفاوت‌های چشم‌گیر در ساختار سازمانی، سازوکارهای همکاری و نقش‌های مدیریتی، نشان می‌دهد مساله این نیست که آیا شرکت شما از تکنولوژی جدید استفاده می‌کند یا خیر، مساله این است که شرکت شما چگونه با آن «زندگی» می‌کند.

این تغییر انقلابی نیازمند تحول در مدیریت، طرز فکر و شیوه‌های سازماندهی است:

۱. هدایت: مدیران باید «هوشمندی فنی» داشته باشند، مدام روندهای تکنولوژیک را رصد و مسیر آینده را پیش‌بینی کنند. آنها باید بتوانند منطق سیستم‌ها را درک کنند، در حاکمیت الگوریتم‌ها مشارکت داشته باشند و همکاری عمیقی با تیم‌های فنی برقرار کنند.

۲. طرز فکر: شرکت‌ها باید از رویکرد «استفاده از تکنولوژی برای انجام کارها» به سمت رویکرد «توانمندسازی تکنولوژی برای پیشبرد امور» حرکت کنند. با پیشرفت هوش مصنوعی و روباتیک، مدیران باید مدام از خود بپرسند: «آیا می‌توان این وظیفه را به تکنولوژی واگذار کرد؟»

۳. شیوه‌های سازماندهی: وقتی وظیفه‌ای به درستی توسط تکنولوژی اجرا می‌شود، توزیع جریان اطلاعات و زنجیره‌ تصمیم‌گیری را از نو بررسی کنید. سازمان و شیوه‌ انجام امور را با تکنولوژی وفق دهید، نه اینکه تکنولوژی را به خاطر حفظ ساختارهای قدرت و سازمان‌های موجود، محدود کنید.

شرکت R به تکنولوژی اجازه داد نقش‌های خاصی را بپذیرد و با این‌کار به چابکی و تخت‌سازی سازمانی دست یافت. استفاده از تکنولوژی به عنوان یک شرکت‌کننده‌ فعال، نه تنها شیوه‌های مدیریتی را مدرن می‌کند، بلکه باعث افزایش بهره‌وری و انطباق‌پذیری می‌شود.

در عصر هوش مصنوعی، مدیران باید با اتخاذ رویکردهای آینده‌نگرانه، تکنولوژی را با فرآیندهای کسب‌وکار ادغام کنند تا فرصت‌های رشد و نوآوری را در سازمان‌هایی هوشمندتر و بازتر کشف کنند.

منبع: HBR