طبق گزارش سال ۲۰۲۰ شرکت مشاوره EY، معمولا ۴۷درصد از کارکنان یک شرکت ظرف یک سال پس از ادغام یا تملیک، آن شرکت را ترک می‌کنند و ۷۵درصد هم در سه سال اول جدا می‌‌‌شوند. همچنین موسسه گالوپ دریافته است که کارکنان بسیار بااستعداد که در این گذار بهخوبی به کار گرفته نمیشوند، بهطور معمول اولین کسانی هستند که استعفا می‌دهند. مدیرانی که پس از ادغام یا تملیک تاثیر این تغییرات بر کارکنان خود را در نظر نمیگیرند، شانس موفقیت خود را محدود می‌کنند.
به خرید توییتر توسط ایلان ماسک توجه کنید. او و تیمش در فرآیند بررسی دقیقشان هیچ برنامه‌‌‌ای برای نیروی کار خود در نظر نگرفتند. به این ترتیب حدود ۵۰درصد از کارکنان توییتر را در بخش‌‌‌های گوناگون از دست دادند و ارزش شرکت به‌‌‌شدت کاهش یافت. در دوران گذار چند عامل اساسی وجود دارد که باید در نظر گرفته شود.
ترس از تغییر را به رسمیت بشناسید
نیروی کار از انسان‌‌‌هایی تشکیل شده که احساسات و عقاید گوناگونی دارند. وقتی بدانند تغییری در پیش است، طبیعی است که بترسند. سازمان‌ها می‌توانند با پیش‌بینی تغییرات قریب‌‌‌الوقوع و اتخاذ اقداماتی جهت پیشگیری، ابهامات این گذار را کاهش دهند و در بین کارکنان خود اعتمادسازی کنند. باید همیشه کارکنان خود را در اولویت قرار دهید و حتی باید آنها را در تصمیم‌گیری‌‌‌های بجا مشارکت دهید تا احساس کنند بخشی از این فرآیند هستند. به یاد داشته باشید که پرداختن مستقیم به این ترس حیاتی است.
من به‌‌‌شدت معتقدم که ایلان ماسک نتوانست به ترس کارکنان خود بپردازد. هنگامی‌‌‌که شایعات تعدیل ۷۵درصدی نیروها به راه افتاد، او با طلب وفاداری شخصی استرس آنها را تشدید کرد. حتی تا جایی پیش رفت که مکالمات آنلاین آنها را بخواند و به اشتراک بگذارد. رهبران سازمان باید در طول هر انتقالی با پیش‌بینی تغییرات احتمالی نیروی کارشان (از جمله تغییر نقش و تعدیل) و اتخاذ تدابیر صحیح برای برقراری ارتباط با کارکنان به دنبال راه‌‌‌هایی برای افزایش آگاهی باشند. من تجربه‌‌‌ای دارم که طی آن یک شرکت کوچک را به شرکتی بین‌المللی در صنعت پزشکی فروختیم. تیم مدیریت قبل از خرید، نقش‌‌‌هایی را که از بین می‌‌‌رفتند شناسایی کرده بودند و بر همین اساس طرح‌‌‌هایی را پیاده‌سازی کردند تا به کارکنانی که شغلشان از بین می‌‌‌رفت کمک کنند چه در داخل سازمان و چه خارج از آن نقش‌‌‌های جایگزین مناسبی پیدا کنند.
از آنجا که شرکت خریداری‌‌‌‌شده یک کلینیک پزشکی بود، حفظ تیم کلینیک هم ضروری بود. پس باید برای حفظ مشارکت و انگیزه بالای نیروی کار برای آینده هم استراتژی مخصوصی ترتیب می‌‌‌دادیم. تیم مدیریت برای پیشگیری از بروز هر مشکلی استراتژی و برنامه‌‌‌های ارتباطی ترتیب داد تا مزایای جدید و بهتر خود را به شیوه‌‌‌ای مثبت و جذاب ارائه دهد.
یک برنامه ارتباطی قوی بسازید
هنگام برخورد با کارکنان، باید عوامل مختلفی ازجمله تفاوت فرهنگی، موانع زبانی، چرخه‌‌‌های حقوق و دستمزد و چالشهای تدارکات و پشتیبانی را در نظر گرفت. برقراری ارتباطات روشن و شفاف به تعیین حس و حال کارکنان تازه‌‌‌وارد شما و ایجاد مشارکت مداوم کمک می‌کند.
برای مثال، در هیاهوی تغییرات حین ادغام، به‌‌‌سادگی می‌شود نگرانی‌های فردی کارکنان را نادیده گرفت. بااین‌‌‌حال، با ایجاد ارتباطات شخصی با اعضای تیم و رسیدگی به نگرانی‌های خاص آنها، می‌توانید تا حد زیادی به کاهش ترس و اضطراب و ایجاد حس تعلق کمک کنید. اگر نمی‌توانید کارکنان را حفظ کنید، می‌توانید از طرفشان هزینه آژانس‌‌‌های کاریابی را تقبل کنید تا موقعیت جایگزین مناسبی برای آنها بیابند. کارکنان فقط می‌‌‌خواهند بدانند که سازمانشان تصمیمات آگاهانه می‌گیرد و استراتژی درستی را دنبال می‌کند.
در مورد توییتر که حالا X نام گرفته، گفته می‌شود ماسک درست قبل از سررسید پرداخت پاداش کارکنان، به مدیران منابع انسانی خود دستور داده نیروی کار را کاهش دهند؛ هرچند پس از محاسبات دقیق مشخص شد که این رویکرد کاهشی شتاب‌‌‌زده، هزینه‌‌‌های قانونی قابل توجهی را در بر خواهد داشت. این تصمیم، فرهنگ سازمانی را نادیده گرفت و به‌رغم اینکه شاید ایلان ماسک تصویر روشنی از آینده در سر داشت، نتوانست آن را به شکل یک رویکرد مشارکتی ارائه دهد.
به فرهنگ شرکت خود توجه کنید
در طول یک انتقال، رهبران سازمان باید درک کنند که چه چیزی فرهنگ شرکت آنها را منحصربه‌‌‌فرد می‌کند. برای مثال، هنگامی‌‌‌که دو شرکت ادغام می‌‌‌شوند، مدیران اغلب مرتکب این اشتباه می‌‌‌شوند که فرض می‌کنند فرهنگ از پیش تعیین‌‌‌شده آنها تنها راه پیش رو است. با این تفکر، شما فرصت یادگیری از یکدیگر و استفاده از نقاط قوت و بهترین تجارب هر دو سازمان را از دست خواهید داد. می‌توانید از کارکنان بخواهید نظراتشان را درباره فرهنگ سازمانی خود به اشتراک بگذارند، درباره متدهایی که موثر بوده صحبت کنند و راه جدیدی برای پیشرفت ارائه دهند که در آن هر نیروی کاری احساس کند بخشی جدایی‌‌‌ناپذیر از این فرآیند است. ماسک دقیقا عکس این راه را در پیش گرفت. او بدون ایجاد هرگونه آمادگی یا حتی مشورت با کارکنان توییتر، سعی کرد فرهنگ کاری «بسیار سخت‌‌‌گیرانه» تسلا و اسپیس‌‌‌ایکس را در توییتر پیاده‌سازی کند.
درست است که دوران گذار همواره با خود عدم‌قطعیت به همراه دارد. اما در عین حال فرصت مناسبی برای تثبیت مجدد ارزش سازمان و الهام بخشیدن به کارکنان برای متعهد ماندن است. به‌‌‌عنوان نمونه، اگر فرآیند ادغام را با همدلی، صداقت و تمرکز بر رفاه کارکنان هدایت کنید، می‌توانید قوی‌‌‌تر و انعطاف‌‌‌پذیرتر از همیشه ظاهر شوید.
توصیه من به رهبران سازمان‌ها این است که پا در جای پای ایلان ماسک نگذارید. در عوض، با اتخاذ رویکردی دلسوزانه نسبت به مهم‌ترین دارایی خود، میراثی محترم از خود به‌‌‌جای بگذارید.
منبع: Fast Company
