نقش هوش مصنوعی در دگرگونی دیجیتال

با این‌‌‌ حال باید دانست که دگرگونی دیجیتال فقط به استفاده از تکنولوژی‌‌‌های جدید محدود نمی‌شود و این‌‌‌طور نیست که پس از وارد کردن تجهیزات و تکنولوژی‌‌‌های جدید بتوان ادعا کرد که دگرگونی دیجیتال در شرکت به وقوع پیوسته است. برای پیشبرد دگرگونی دیجیتال، چهار اهرم اصلی موردنیاز است.

۱- استراتژی

وقتی یک شرکت تصمیم می‌گیرد وارد کارزار دگرگونی دیجیتال شود به تجدید ساختار استراتژی‌‌‌های خود نیاز دارد و در این میان هوش مصنوعی می‌تواند و باید نقش‌‌‌آفرین باشد. استراتژی‌‌‌های برآمده از هوش مصنوعی برخلاف استراتژی‌‌‌های طراحی‌شده توسط انسان این قابلیت را دارند تا با پیشرفت‌‌‌های تکنولوژیک در حوزه‌‌‌هایی مانند یادگیری ماشین و تحلیل داده تکامل پیدا کنند و موجب تغییرات مثبتی در شرکت‌ها شوند. در واقع، شرکت‌های مجهز به تکنولوژی‌‌‌هایی مانند هوش مصنوعی و یادگیری ماشین و شبکه‌‌‌های دیجیتال می‌توانند بهترین و مناسب‌‌‌ترین استراتژی‌‌‌ها را که منطبق با جدیدترین آمار و ارقام عملکردی شرکت‌ها هستند طراحی و اجرا کنند و فرآیندها و روندهای سنتی موجود را با فرآیندها و روندهای هوشمند و موثرتری جایگزین کنند که بهره‌‌‌وری و بازدهی بسیار بیشتری را برای شرکت‌ها به ارمغان آورند.

۲- حاکمیت

امروزه حاکمیت داده برای شرکت‌ها جزو ضرورت‌‌‌ها به‌‌‌حساب می‌‌‌آید و مهم‌ترین وسیله برای حاکم ساختن آن بر شرکت‌ها و استفاده از داده‌‌‌های موجود برای تصمیم‌گیری‌‌‌های آینده چیزی نیست به جز هوش مصنوعی که می‌تواند به رهبران و مدیران شرکت‌ها کمک کند تا ساختارها، سیاست‌‌‌ها و فرآیندهای مناسب‌‌‌تری را برای مدیریت هرچه بهتر ریسک‌‌‌های برآمده از تکنولوژی‌‌‌های نوین و بهره‌‌‌گیری حداکثری از آنها به کار گیرند. اهمیت و ضرورت لزوم مدیریت ریسک‌‌‌های نوین از آن ‌‌‌جهت است که بی‌‌‌توجهی به چنین ریسک‌‌‌های ناشناخته‌‌‌ای می‌تواند پیامدهایی مانند آسیب‌‌‌پذیری امنیتی، خطاهای اخلاقی، بی‌‌‌کفایتی و ناکارآمدی‌‌‌های عملیاتی را به دنبال داشته باشد و ضربات مهلکی را به اعتبار و موقعیت شرکت‌هایی که به شکل کورکورانه و عجولانه‌‌‌ای وارد عرصه دگرگونی دیجیتال شده‌‌‌اند وارد آورد.

یکی از مهم‌ترین خطراتی که پس از ورود دگرگونی دیجیتال به شرکت‌ها شکل می‌گیرد و گسترش می‌‌‌یابد از وجود سوگیری در الگوریتم‌‌‌ها سرچشمه می‌گیرد که در نتیجه آن، ماشین‌‌‌ها و الگوریتم‌‌‌های حاکم بر شرکت‌ها به واسطه اطلاعات سوگیرانه و شاید اشتباهی که دریافت کرده‌‌‌اند یا به‌‌‌خاطر آموزش‌‌‌های مغرضانه‌‌‌ای که به آنها داده شده است شرایط را به سمت بدتر شدن و کسب نتایج بدتر سوق می‌دهند. بهترین روش برای مقابله با این خطر بزرگ این است که چارچوب‌‌‌های اخلاقی و الزامات مشخصی برای اعمال‌‌‌ نفوذ الگوریتم‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها و دخالتشان در تصمیم‌گیری‌‌‌های سازمانی در نظر گرفته شود. برای این کار لازم است که هم از بانک‌های اطلاعاتی مختلفی در امر تصمیم‌گیری‌‌‌های سازمانی استفاده کرد و هم نظارت انسانی بر نحوه شکل‌‌‌گیری و نهایی‌‌‌شدن تصمیم‌‌‌های برآمده از هوش مصنوعی اتفاق بیفتد و تداوم داشته باشد و همچنین شاخص‌‌‌های دقیقی برای سنجش و ارزیابی عملکرد هوش مصنوعی در شرکت‌ها تدوین و ابلاغ شود تا در نتیجه بتوان به این اطمینان رسید که تصمیم‌‌‌های گرفته شده توسط هوش مصنوعی و ماشین‌‌‌ها با استانداردها و معیارها و موازین اخلاقی منطبق و همسو باشد.

۳- ساختار و چارچوب‌‌‌ها

پیش از آغاز روند دگرگونی دیجیتال در یک شرکت لازم است که زیرساخت‌‌‌ها و چارچوب‌‌‌های موردنیاز برای پیاده‌سازی و نهادینه‌‌‌ شدن آن در تاروپود شرکت فراهم شود. این زیرساخت‌‌‌ها شامل سیستم‌ها، شبکه‌‌‌ها و پلتفرم‌‌‌هایی هستند که قابلیت ادغام ‌‌‌شدن با تکنولوژی‌‌‌های هوش مصنوعی، داده‌‌‌های بزرگ، محاسبات ابری و اینترنت اشیا را دارا بوده و می‌توانند کارها را با سرعت و دقت بیشتری انجام دهند. به‌‌‌طورکلی، ایجاد محیط مساعدی که با هوش مصنوعی و یادگیری ماشین و تحلیل داده سازگار باشد نیازمند به‌‌‌کارگیری مواردی مانند پلتفرم‌‌‌های ابری، مدل‌‌‌های قابل‌‌‌اندازه‌‌‌گیری هوش مصنوعی و همچنین سیستم‌های به‌‌‌هم‌‌‌پیوسته‌‌‌ای است که از فرآیند به‌‌‌اشتراک‌‌‌گذاری داده پشتیبانی می‌کنند. به‌‌‌عنوان‌‌‌ مثال، شرکت جنرال‌‌‌ الکتریک چند سالی است که عملیات صنعتی در کارخانه‌‌‌های خود را با به‌‌‌کارگیری و اجرای پلتفرم‌‌‌های ابری در ماشین‌‌‌آلات و حسگرهای آنها دگرگون ساخته است، به‌‌‌طوری ‌‌‌که در حال حاضر یک ساختار واحد و یک سیستم متمرکز جمع‌‌‌آوری، پردازش و تحلیل داده‌‌‌ها در تمام کامپیوترها، تجهیزات و ماشین‌‌‌آلات نصب شده در تاسیسات و دفاتر و کارخانه‌‌‌های وابسته به شرکت جنرال ‌‌‌الکتریک در حال فعالیت است. این ساختارها عملکرد فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای را در زمینه‌‌‌های پیش‌بینی خرابی دستگاه‌‌‌ها، بهینه‌‌‌سازی فرآیند نگهداری تجهیزات و ماشین‌‌‌آلات و افزایش کارآیی به ثبت رسانده و موجب افزایش چشمگیر بهره‌‌‌وری این شرکت مشهور و قدیمی شده‌‌‌اند.

۴- فرهنگ سازمانی

دگرگونی دیجیتال علاوه بر نیاز به تکنولوژی‌‌‌های جدید و زیرساخت‌‌‌ها و چارچوب‌‌‌های مناسب به عامل دیگری نیز وابسته است که فرهنگ ‌‌‌سازمانی نام دارد و تجربه نشان داده که تلاش‌‌‌های بسیاری از شرکت‌ها برای پیاده‌سازی دگرگونی دیجیتال فقط به‌‌‌خاطر نبود فرهنگ ‌‌‌سازمانی مناسب و همسو با این تحول بزرگ به شکست انجامیده است. واقعیت این است که فرهنگ ‌‌‌سازمانی حاکم در اغلب شرکت‌ها تناسب چندانی با روند سریع و شتابان دگرگونی دیجیتال نداشته و ندارد و در نتیجه مقاومت‌‌‌ها بر سر راه پیاده‌سازی و اجرای دگرگونی دیجیتال در بسیاری از شرکت‌ها بالاست به‌‌‌طوری که تعداد قابل‌توجهی از کارکنان و حتی مدیران شرکت‌ها در برابر اجرای سریع و کامل فرآیندهای مرتبط با دگرگون‌‌‌سازی دیجیتال شرکت ایستادگی می‌کنند و بیشتر تمایل دارند از روش‌ها و تکنیک‌‌‌های پیشین برای تصمیم‌گیری و اجرای فعالیت‌‌‌ها استفاده کنند. علاوه بر این در بسیاری از شرکت‌ها دیده می‌شود که فرآیند دگرگونی دیجیتال فقط به تعویض کامپیوترها و سیستم‌های جمع‌‌‌آوری اطلاعات و حضور پررنگ روبات‌‌‌ها در خط تولید محدود شده و فرآیندها و روندهای عملیاتی شرکت‌ها به روال گذشته و به‌‌‌صورت سنتی انجام می‌‌‌پذیرند.

برای حل این معضل و چالش بزرگ لازم است که فرهنگ ‌‌‌سازمانی به طور بنیادین تغییر یابد و فرهنگ جدید به‌‌‌گونه‌‌‌ای شکل بگیرد که زمینه را برای ورود و نقش‌‌‌آفرینی پررنگ، جدی و همه‌‌‌جانبه تکنولوژی‌‌‌هایی مانند هوش مصنوعی و یادگیری ماشین فراهم کند. در این میان، وظیفه رهبران و مدیران ارشد شرکت‌ها و سازمان‌ها این است که خود پیشگام استفاده جدی و همه‌‌‌جانبه از ابزارها و سیستم‌های مبتنی بر هوش مصنوعی در تصمیم‌گیری‌‌‌ها و تحلیل‌‌‌های مدیریتی باشند و به الگوهای مثال‌‌‌زدنی در این ‌‌‌خصوص در درون سازمان تبدیل شوند.

علاوه بر این لازم است که اقدامات جدی و فراگیری را در تمام بخش‌‌‌های شرکت آغاز کرد و از تمام کارکنان دعوت کرد تا در فرآیند طراحی و شکل‌‌‌گیری فرهنگ سازمانی جدیدی که بر مبنای دگرگونی دیجیتال و حاکم‌سازی هوش مصنوعی و ماشین‌‌‌ها بر تصمیم‌گیری‌‌‌ها و فعالیت‌‌‌های جاری شرکت شکل می‌گیرد مشارکت فعال و جدی داشته باشند و نظرات و ایده‌‌‌های خود در این زمینه را با رهبران و مدیران شرکت به اشتراک بگذارند.

منبع: Harvard Business School