راهنمایی کارکنان: از دستور تا همکاری موثر

در طول این سال‌ها، مهارت‌‌های قوی مربیگری یا «کوچینگ» همواره در صدر لیست قرار می‌گرفت. این با یافته‌های تحقیقات دیگر نیز همخوانی دارد که جملگی نشان می‌دهند رهبران سازمانی استثنایی معمولا از طریق کوچینگ، کارکنان خود را ارتقا می‌دهند. یکی از مطالعات نشان می‌‌داد که وقتی کارکنان به خوبی از یک مربی آموزش می‌‌بینند، با جسارت بیشتری با چالش‌‌ها روبه‌رو می‌شوند و مشکلات را به شکلی خلاقانه حل می‌‌کنند. یک پژوهش دیگر حاکی از آن است که کوچینگ موثر باعث می‌شود کارکنان نقاط قوت خود را بهتر بشناسند، روحیه آنها تقویت می‌شود و می‌توانند به اهدافشان دست یابند.

اما با وجود اهمیت کوچینگ، بسیاری از رهبران سازمانی فاقد این مهارت هستند. تحقیقات نشان می‌دهد که رهبران سازمانی اغلب تصور می‌‌کنند در حال کوچینگ هستند در حالی که کاری که می‌‌کنند در واقع فقط دستور دادن است. من بر اساس تحقیقاتی که در کتابم با عنوان «کوچینگ، رمز پنهان رهبری نامعمول» انجام دادم و همچنین با توجه به تجربیاتم به عنوان مربی مدیران اجرایی، به این نتیجه رسیده‌‌ام که علت اصلی این مساله، ساده است: فقدان آموزش. من همچنین دریافتم بسیاری از رهبران سازمانی که تازه به این جایگاه ارتقا یافته‌‌اند از کوچینگ واهمه دارند چون فکر می‌‌کنند باید جواب همه سوالات شاگردان (کارکنان) خود را بدانند. اما در واقع، تاثیرگذارترین رهبران کسانی هستند که قادرند به شاگردان خود کمک کنند خودشان پاسخ سوالات را مستقلا پیدا کنند.  خبر خوب این است که کوچینگ یک مهارت قابل یادگیری است و درست مثل عضلات، می‌توانیم آن را با تمرین، قوی‌‌تر و درونی‌‌تر کنیم، طوری که انجامش، کاملا اتوماتیک و بدون نیاز به فکر و زحمت باشد. اما سوال اینجاست که چطور می‌توانیم کوچینگ و آموزش به دیگران را یاد بگیریم، بهترین روش برای انجامش را تشخیص دهیم و در این کار بهبود یابیم؟

 کوچینگ واقعا چیست؟

ریشه واژه «کوچ» (coach) به قرن پانزدهم و روستایی در مجارستان به نام «کوچ» برمی‌‌گردد. این روستا به خاطر ساخت کالسکه‌‌ای نوآورانه معروف شد که به واسطه داشتن فنر، سواری را راحت‌‌تر و نرم‌‌تر می‌‌کرد. پس معنی کوچ شد وسیله‌‌ای که رسیدن به هدف را آسان می‌‌کرد. نام این کالسکه‌ها که بعدا در سراسر اروپا محبوب شدند، به زبان‌‌های مختلف از نام این روستای کوچک گرفته شده است. در قرن نوزدهم، این واژه تبدیل به استعاره شد: استعاره از فردی که به دیگران کمک می‌‌کند تا به هدفی دست یابند. دانشجویان دانشگاه آکسفورد به معلم‌‌های خصوصی خود که آنها را برای امتحانات آماده می‌‌کردند، کوچ می‌‌گفتند؛ تعریفی که تا به امروز همچنان کاربرد دارد.

طبق گفته‌های «هرمینیا ایبارا» و «آن اسکولار»، کارشناسان کوچینگ، شما به جای ارائه پاسخ سوال می‌‌پرسید، به جای قضاوت کارهای کارکنان، از آنها حمایت می‌‌کنید و به جای دیکته کردن کارهایی که باید انجام شود، راه را برای پیشرفتشان هموار می‌‌کنید. من در کتابم، کوچینگ را این‌گونه تعریف می‌‌کنم: «کوچینگ فرآیندی است که در آن، هدف یک رهبر سازمان، به حداکثر رساندن پتانسیل و عملکرد کارکنان از طریق اقدامات غیرمستقیم و خودتوانمندساز است. در یک رابطه کوچینگ موثر، هر دو نوع اقدام به طور همزمان صورت می‌گیرند تا کارکنان به رشد شخصی و خودکفایی برسند تا جایی که دیگر نیازی به راهنمایی و کمک مستقیم دیگران نداشته باشند. در واقع یک کوچ به جای آنکه به کارکنان ماهی دهد، ماهیگیری را به آنها می‌‌آموزد.»

 سبک‌‌های کوچینگ

به عنوان کوچ مدیران اجرایی، همیشه از من سوال می‌‌کنند که «آیا یک روش درست و مشخص برای کوچینگ وجود دارد؟» جواب این است: نه! سبک کوچینگ شما به تجربه و تخصص شما، موقعیتی که در آن هستید یا وظیفه‌‌ای که در دست دارید و سطح تجربه فردی که به او آموزش می‌دهید بستگی دارد.

این کار ممکن است هم برای مدیران تازه‌‌کار و هم مدیران باتجربه، خسته‌‌کننده به نظر برسد و راستش را بخواهید، برای انتخاب سبک مناسبتان، باید کلی زمان و انرژی صرف کنید و سر از خیلی چیزها دربیاورید. به همین دلیل، من چارچوبی طراحی کرده‌‌ام تا به مدیران کمک کنم مسیر کوچینگ خود را پیدا کنند. این چارچوب که یک نام ساده برایش انتخاب کردم، «سبک‌‌های کوچینگ» بر اساس پژوهش‌هایی است که برای کتابم انجام دادم؛ از جمله مصاحبه با بیش از ۱۰۰ رهبر سازمانی از گروه‌های سنی، صنایع، حوزه‌های کاری و سطوح تجربه مختلف. در کنار آن، سایر چارچوب‌‌های کوچینگ مثل «طیف کوچینگ» نوشته «مایلز داونی» را مطالعه کردم و کتب و مقالات دانشگاهی بسیاری در رابطه با کوچینگ را بررسی کردم.

این چارچوب بر اساس دو مفهوم «فشار» و «کشش» است که به‌طور گسترده در حوزه ورزش برای توسعه مهارت‌‌ها و عملکرد ورزشکار استفاده می‌شوند. روش فشار به کوچینگی اطلاق می‌شود که در آن مربی، دستورالعمل‌‌ها، بازخوردها و راهنمایی‌‌های واضح ارائه می‌دهد. این سبک، بیشتر مداخله‌‌گرایانه است، بدین معنا که مربی در تمرین‌‌ها حضور مستمر دارد و به ورزشکاران می‌گوید چه کارهایی را چگونه باید انجام دهند. روش کششی، یک رویکرد تسهیل‌‌گرانه دارد که هدفش راهنمایی و هدایت است، نه ارائه دستورهای مستقیم.این سبک، متکی بر پرسیدن سوالات پایان‌‌باز است تا ورزشکارها تشویق به خودکاوی شوند و بتوانند راه‌حل‌‌ها را مستقلا و بدون دخالت مربی پیدا کنند.

 انتخاب سبک متناسب

از این چارچوب می‌توانید برای شناسایی موثرترین سبک کوچینگ برای موقعیت خاص خود استفاده کنید. با تمرین، حتی ممکن است بتوانید به راحتی از سبکی به سبک دیگر بروید. سبک‌‌ها از این قرارند:

۱- دستوردهنده (فشار زیاد، کشش کم)

این سبک پیش‌‌فرض بسیاری از مدیران است. در این سبک، رهبر سازمان معمولا بر اساس تجربیات خود عمل می‌‌کند و هدفش، انتقال دانش و کمک به کارکنان در دستیابی به اهدافشان است. از آنجا که این سبک، ذاتا دستوری است، کوچینگ یک کارمند به این روش، آمادگی بسیار کمتری نسبت به دیگر سبک‌‌های کوچینگ نیاز دارد.

سبک دستوردهنده، زمانی بهترین تاثیر را دارد که در حال آموزش به نیرویی هستید که شغلش، مشخص و شامل وظایف تکراری است (مثل کارمند مرکز تماس یا مدیر خط مونتاژ)‌. این سبک همچنین مناسب زمان‌هایی است که وظیفه یا کارمند مربوطه به نظارت بیشتر نیاز دارد؛ مثلا کارمند تازه‌‌کار ثبت داده‌ها. سبک دستوردهنده می‌تواند در موقعیت‌‌هایی که نیازمند اقدام فوری هستند مفید باشد. با وجود این‌، باید این سبک را با احتیاط و به صورت محدود استفاده کنید. یک سبک دستوری می‌تواند خلاقیت کارکنان را سرکوب کرده و باعث بی‌‌انگیزگی آنها شود، چون ممکن است حس کنند آزادی عمل و استقلال کافی برای یادگیری و رشد ندارند. اگر بیش از حد از این سبک استفاده کنید، ممکن است آنها حس کنند یک مدیر ذره‌‌بینی هستید که همه کارهایشان را زیرنظر دارید.

۲-آزادی‌‌دهنده (فشار کم، کشش کم)

در این سبک، کوچ نقش مشاور را ایفا می‌‌کند و به فرد تحت آموزش، آزادی عمل و تصمیم‌گیری زیادی می‌دهد. نیروی کار، منابع و ابزارهای لازم برای موفقیت در یک کار را در اختیار دارد و در صورت لزوم، حمایت لازم را دریافت می‌‌کند.

از سبک آزادی‌‌دهنده بهتر است زمانی استفاده کنید که اعضای تیمتان در انجام وظایف یا پروژه مربوطه، تجربه و شایستگی کافی دارند. این گاهی یعنی نیروی کاری با سال‌ها تجربه و گاهی یعنی نیروی کاری که یک وظیفه خاص را به خوبی یاد گرفته و کاملا به آن مسلط است. در این سبک، لازم است شما یک سازوکار نظارتی متعادل برقرار کنید؛ مثل جلسات منظم برای بررسی روند پیشرفت کار. در عین حال باید با این موضوع مشکلی نداشته باشید که کارکنان با حداقل نظارت یا حتی بدون نظارت از سوی شما کارشان را انجام دهند.

برای مثال، فرض کنید یکی از مدیران ارشد محصول به سراغ شما می‌‌آید و می‌گوید: «پروژه جدیدمان نیاز به برگزاری چند جلسه گروه متمرکز دارد. من قبلا این کار را برای معرفی محصول انجام داده‌‌ام و فکر می‌‌کنم مشکلی پیش نمی‌‌آید.» به عنوان یک کوچ آزادی‌‌دهنده می‌توانید بگویید: «خیلی هم عالی. من به تو اطمینان دارم که این کار را به خوبی انجام می‌‌دهی. نظرت چیست که برنامه کلی‌‌ات را با من در میان بگذاری و من را در جریان نقاط عطف قرار دهی؟ اگر در طول مسیر در موضوعاتی مثل بودجه داخلی یا دریافت مجوز، کمکی خواستی، با کمال میل وارد پروسه خواهم شد.»

۳- پرسشگر/شنونده (کشش زیاد، فشار کم)

در این روش، کوچ به گفته‌های کارکنان گوش می‌دهد و سوالات پایان‌‌باز و تاثیرگذار می‌‌پرسد تا مسیر تفکر نیروی کار را هدایت کند. مثلا می‌توانید بپرسید: «به نظرت بهترین راه برای مقابله با این چالش چیست؟» یا «گفتی که بازخورد مشتری نسبت به این پروژه خوب نبوده. از نظرت مشکل اصلی کجاست؟» این به نیروی کار کمک می‌‌کند به خود بیندیشد، عمیق فکر کند و مسوولیت تصمیم‌‌های خود را بپذیرد؛ به جای اینکه صرفا به او گفته شود چه کار کند.

سبک پرسشگر/ شنونده به آمادگی زیادی نیاز دارد: باید همواره در جریان شرایط نیروی کار باشید تا بتوانید سوالات مناسب از او بپرسید. به همین دلیل، ممکن است وسوسه شوید که از این سبک فرار کنید و به سبک دستوری رو بیاورید. گرچه ممکن است در ابتدا برایتان سخت باشد که جلوی خودتان را بگیرید و بلافاصله توصیه یا راه‌حل ندهید، اما با تمرین و به مرور این کار برایتان آسان می‌شود. این سبک، برای آموزش رهبران سازمانی تازه‌‌کار یا کسانی که در مسیر رهبری قرار دارند بسیار مناسب است چون به آنها کمک می‌‌کند تفکر انتقادی، مسوولیت‌‌پذیری و مهارت‌‌های حل مساله خود را تقویت کنند. یادگیری تفکر و تصمیم‌گیری مستقل به آنها کمک می‌‌کند پتانسیل خود را افزایش دهند.

۴- همکاری‌‌کننده (کشش زیاد، فشار زیاد)

این سبک در واقع، ایده‌‌آل‌‌ترین نقطه در کوچینگ محسوب می‌شود. اگر از یک کارشناس کوچینگ بپرسید، احتمالا می‌گوید این نقطه‌‌ای است که همه مدیران باید تلاش کنند به آن برسند. این سبک، نقطه تلاقی و ترکیبی مناسب از کوچینگ سنتی (پرسیدن سوالات پایان‌‌باز) و منتورینگ (ارائه مشاوره و توصیه‌های مستقیم) است. در این سبک، هر دو طرف، همواره با هم در حال یافتن راهی برای پیشروی هستند. این رویکرد نیز نیازمند آمادگی قبلی و شناخت دقیق از موقعیت است. این سبک بیشتر مناسب موقعیت‌‌هایی است که ترکیبی از راهنمایی و مشاوره نیاز باشد، فارغ از اینکه نیروی کار چقدر تجربه دارد. فرض کنید دستیار شما در حال کار روی یک برنامه توسعه شغلی است و دوست دارد از بخش زنجیره تامین به مدیریت کل ارتقا یابد. در اینجا، به جای اینکه مستقیما به او بگویید آیا این برای آینده شغلی‌‌اش خوب است یا نه، بهتر است یک رویکرد مشارکتی و تعاملی در پیش بگیرید. می‌توانید گفت‌وگو را با پرسیدن سوالات پایان‌‌باز شروع کنید تا او را به خودکاوی ترغیب کنید. مثلا این سوال: «فکر می‌‌کنی چه مهارت‌‌هایی لازم داری تا بتوانی به جایگاه مدیریت کل بروی؟» یا «چرا فکر می‌‌کنی باید علاوه بر زنجیره تامین، مهارت‌‌های هوش مصنوعی را نیز یاد بگیری؟»

سپس می‌توانید از مرحله پرسش به راهنمایی بروید. مثلا بگویید: «با توجه به علاقه‌‌ات به راه‌‌اندازی کسب‌وکارهای جدید و ورود به سمت مدیریت کل، آیا به این فکر کرده‌‌ای که برای سمت معاون مدیر شرکت در بنگلادش اقدام کنی؟ چون ما به تازگی در آنجا دفتر جدیدی افتتاح کرده‌‌ایم. آگهی استخدامش را دیدم و فکر می‌‌کنم با مهارت‌‌های تو همخوانی دارد. نظرت در این باره چیست؟» این جملات، ترکیبی از پرسش، پیشنهاد و احترام به آزادی عمل فرد است که پایه و اساس سبک همکاری است.

 سخن پایانی

راز کوچینگ موثر، توانایی تشخیص زمان مناسب برای به‌کارگیری هر سبک است. این فرآیندی پویاست که با افزایش تجربه و تمرین، تکامل می‌‌یابد. با تقویت مهارت‌‌های کوچینگ، به مرور توانایی این را پیدا می‌‌کنید که به‌طور اتوماتیک و به راحتی، سبک خود را متناسب با نیازهای نیروی کار مربوطه و شرایط، تغییر دهید. رهبران استثنایی این هنر را بلدند. آنها به راحتی می‌توانند سبک‌‌های مختلف کوچینگ را با هم ترکیب کنند. آنها می‌‌دانند چه زمانی کنترل را در دست بگیرند، چه زمانی راهنمایی کنند و چه زمانی عقب بنشینند و به دیگران، اختیار و آزادی عمل انجام کارها را بدهند. این سفری است حول محور «رشد مداوم»؛ هم برای شما و هم کسی که راهنمایی‌‌اش می‌‌کنید.

منبع: HBR