اعمال قدرت «با دیگران» نه «بر دیگران»

این رویکرد باعث می‌شود رابطه بین نیروی کار و مدیر، کیفیت بهتری پیدا کند و در نتیجه، فرصت‌های بیشتری برای بهتر دیده شدن و رشد حرفه‌ای نیروی کار، فراهم شود.

«مری پارکر فولت»، نظریه‌پرداز سازمانی، می‌گوید باید میان اختیار عمل فردی و هدف جمعی، هماهنگی ایجاد شود. او ساختارهای سنتی «اعمال قدرت بر دیگران» – یعنی سیستم‌های سلسله‌مراتبی‌ که در آن‌ قدرت با سلطه و کنترل به کارکنان تحمیل می‌شود – را نقد می‌کند و معتقد است این روش‌ها خلاقیت را خفه کرده و همکاری را محدود می‌کنند.

برعکس، او رویکرد «قدرت با دیگران» از طریق همکاری را می‌پسندد که طبق آن، دیدگاه‌های متنوع در کنار هم قرار می‌گیرند تا نیازهای متناسب با آن زمان و شرایط به خوبی پاسخ داده شوند. رویکرد «قدرت با هم» با تقویت احترام متقابل و تصمیم‌گیری جمعی، ارزش را به جای اجبار، از طریق «همکاری»، خلق می‌کند و به سازمان‌ها امکان می‌دهد به نتایجی نوآورانه‌تر و پایدارتر برسند.

سه نوع مشارکت

بیایید سه نوع نیروی کار و نوع مشارکتشان را به شکلی عمیق‌تر و از زاویه روان‌شناسی بررسی کنیم:

۱. خودبهینه‌سازها: وقتی استقلال به ضرر تیم تمام می‌شود

وقتی نیروی کار، کاری را انجام می‌دهد که به نفع خودش است نه به نفع تیم، از منظر سازمانی، این دقیقا همان مشکل قدیمی «استقلال عمل» است؛ جایی که انگیزه‌های فردی با اهداف جمعی همسو نیستند. تجربه به من نشان داده که خودبهینه‌سازها انواع مختلفی دارند. بعضی‌ها «پشت گوش‌اندازهای استراتژیک» هستند. این یعنی کارهای پرزحمت و ارزشمند را مدام عقب می‌اندازند، درحالی‌که ظاهرا مشغول انجام کارهای کم‌زحمت و روزمره‌اند. بعضی دیگر، دچار «ارتباطات گزینشی» هستند به این معنا که اطلاعات حیاتی را برای حفظ منافع شخصی، پنهان می‌کنند.

برخی دیگر، «شاکیان تاکتیکی» هستند که مشکلات را شناسایی می‌کنند اما کمکی به یافتن راه‌حل نمی‌کنند و این باعث می‌شود بار روانی بیشتری به دیگران تحمیل شود. تحقیقات مدرسه کسب‌وکار‌هاروارد نشان می‌دهد این رفتارها معمولا ناشی از ناهماهنگی مشوق‌ها و انگیزه‌هاست، نه ضعف ذاتی شخصیت افراد. وقتی سازمان‌ها به جای منافع تیمی، بر اساس معیارهای فردی به کارکنان پاداش می‌دهند ناخواسته این الگوی رفتاری را پرورش می‌دهند.

۲. فرمانبردارها: فراتر از بله قربان‌گویی

این گروه بی‌چون و چرا از تصمیم مدیر حمایت می‌کنند. روان‌شناسی سازمانی، توضیحات بیشتری درباره چرایی شکل‌گیری و ادامه‌دار بودن این طرز فکر ارائه می‌دهد. مطالعات مربوط به «ارتباط‌گیری اجتماعی» در سازمان نشان می‌دهد که تجربیات اولیه در مسیر شغلی، درباره این که «اینجا روال به چه شکل است» الگوهای ذهنی قدرتمندی شکل می‌دهند که می‌تواند در ادامه مسیر شغلی در ذهن فرد بماند.

کارکنانی که در ابتدای مسیرشان با تبعیت و اطاعت، موفقیت کسب کرده‌اند، این رفتارها را به طور طبیعی ادامه می‌دهند. طبق تحقیقات، تجربه‌های منفی گذشته هنگام مطرح کردن نظرات یا مخالفت‌ها، باعث شکل‌گیری رفتارهای اجتنابی می‌شود که حتی با تغییر شرایط هم ادامه پیدا می‌کنند (مثلا اگر نیروی کار به شرکت دیگری با روالی متفاوت برود).

چیزی که درباره این گروه جالب است این است که معمولا باور دارند کاری که می‌کنند به نفع موفقیت تیم است. آنها مدل سلسله‌مراتبی را به قدری درون خود نهادینه کرده‌اند که به چالش کشیدن فرد بالادستی، برایشان به معنای تضعیف سازمان است. یکی از مدیران میانی یک بار به من گفت: «فکر می‌کردم کار تیمی خوب یعنی زندگی رئیسم را آسان‌تر کنم نه سخت‌تر.»

سازمان‌هایی که «فرهنگ‌های مبتنی بر ترس» دارند این طرز فکر را تقویت می‌کنند. در این محیط‌ها، به چالش کشیدن قدرت و مسوولیت مدیر، برای کارکنان پیامدهای شغلی جدی دارد. پیش از آن که کارکنان فرمان‌بردار را سرزنش کنیم، بهتر است بررسی کنیم که آیا سیستم‌ها و رفتارهای رهبری سازمان به طور ناخواسته این رویکرد را تشویق می‌کنند یا نه.

۳- ارزش‌آفرین‌ها: استقلال هماهنگ با تیم

این افراد که عملکرد بالا دارند، کاری را انجام می‌دهند که خودشان می‌خواهند اما به نحوی که به نفع تیم باشد.

تحقیقات درباره «مسوولیت روانی» نشان می‌دهد کارکنانی که احساس مسوولیت واقعی نسبت به نتایج (نه فقط وظایف) دارند، الگوهای تصمیم‌گیری بهتری از خود نشان می‌دهند؛ از جمله رفتارهای همدلانه‌تر و «شهروندسازمانی» بیشتر. این با مفهوم «گسترش دایره اخلاقی» هم‌راستاست که یعنی توانایی توسعه توجه اخلاقی تا جایی که اعضای آینده تیم، مشتریان و ذی‌نفعان که در حال حاضر حضور ندارند را نیز شامل شود. مطالعات مربوط به آموزش همدلی نشان داده که پرورش این ویژگی می‌تواند اثربخشی سازمانی را بهبود بخشد. آنچه این گروه را متمایز می‌کند فقط به چالش کشیدن مدیرشان نیست، بلکه توانایی‌شان در ایجاد توازن میان اختلاف‌نظرهای تاکتیکی و هم‌راستایی استراتژیک است.

آنها ممکن است در مورد روش‌های اجرا به شدت اختلاف‌نظر داشته باشند اما کاملا به اهداف نهایی تیم، متعهد می‌مانند. این ترکیب متناقض از استقلال و همسویی، نشان‌دهنده اصول گسترده‌تری از مدیریت است که بر یکپارچه‌سازی دیدگاه‌های متنوع در کنار حفظ اهداف مشترک تاکید دارد. مفهوم «پارانویای سازنده» از «جیم کالینز» در کتاب «انتخاب عالی» نیز این طرز فکر را تکمیل می‌کند: حمایت از هوشیاری دائمی نسبت به ریسک‌ها و اقدامات پیشگیرانه برای تضمین موفقیت جمعی.

  مشکل توزیع تخصص در ساختار سلسله‌مراتبی

«جولی ژو»، کارشناس کسب‌وکار و علوم کامپیوتر، معتقد است ساختار سلسله‌مراتبی معمولا نمی‌تواند قدرت کامل تصمیم‌گیری را بر اساس تخصص، تقسیم کند.  در سیستم سنتی سلسله‌مراتبی، نیروی کاری خوب و ارزشمند است که کمتر سوال بپرسد و مطیع باشد و ظاهرا این باور در میان اغلب کارکنان، کاملا نهادینه شده، حتی اگر در محیط‌های آزادتر کار کنند. ساختار سلسله‌مراتبی وقتی شکل می‌گیرد که تصمیم‌گیری و اختیار به‌صورت عمودی و از بالا به پایین منتقل می‌شود، یعنی معمولا مدیران ارشد، تصمیم‌گیرنده‌های اصلی هستند و کارکنان پایین‌تر نقش اجراکننده را دارند. مشکلی که این ساختار ایجاد می‌کند این است که تخصص واقعی در میان پایین‌دستی‌هاست، ولی اختیار دست بالادستی‌هاست.

کارکنانی که نزدیک به کار و موضوع تخصصی هستند، دانش و تجربه بهتر و به‌روزتر و در نتیجه، توان تصمیم‌گیری بهتری دارند اما چون اختیار تصمیم‌گیری دست مدیرهاست، اغلب نمی‌توانند تخصصشان را به‌کار بگیرند. یعنی کسی که واقعا می‌تواند بهترین تصمیم را بگیرد، تصمیم‌گیرنده اصلی نیست. اقتصاددانان، این را «مشکل هماهنگی دانش» می‌نامند: مشکل در اطمینان از این که دانش تخصصی به‌موقع و به درستی به نقاط تصمیم‌گیری منتقل شود.

گرچه اختیارات رسمی به صورت مشخص در نمودارهای سازمانی تعریف شده، اما تخصص معمولا به شکل یک شبکه پیچیده و پراکنده عمل می‌کند که به ندرت با نمودارهای سلسله‌مراتبی کاملا منطبق است. این عدم تطابق، از یک نیاز مهم پرده برمی‌دارد: ما به سیستم‌های موثر مدیریت دانش نیاز داریم تا بتوانیم شکاف میان اختیار سلسله‌مراتبی و تخصص غیرمتمرکز را رفع کنیم (نمودار).

  تجربه نتفلیکس و آمازون

مدل «کاپیتان مطلع» نتفلیکس سعی دارد به جای اینکه فقط به رتبه و جایگاه رسمی افراد اعتماد کند، تصمیم‌گیری را به افرادی بسپارد که واقعا در زمینه خودشان تخصص دارند. به این ترتیب، تصمیم‌ها سریع‌تر و درست‌تر گرفته می‌شوند. از طرف دیگر، آمازون با اصل «مخالفت کن اما تعهد داشته باش» اجازه می‌دهد تخصص‌ افراد موقع بحث‌ها تاثیرگذار باشد، ولی وقتی تصمیم نهایی شد، همه باید به آن متعهد بمانند تا سرعت اجرای کار حفظ شود. در چنین سازمان‌هایی، باور غلط «مطیع باش تا پیشرفت کنی» از بین رفته و دیگر بهترین نیروی کار، آن فرد بله‌قربان‌گو نیست.

در هر دو رویکرد، به این نکته توجه شده که ساختار سلسله‌مراتبی فقط یک چارچوب برای سازماندهی تصمیم‌گیری‌هاست، نه معیار قطعی در مورد اینکه چه کسی بهترین قضاوت را دارد.