در مارچ ۲۰۲۰، هم‌زمان با آغاز قرنطینه به واسطه همه‌گیری کرونا، پروفسور جولیا دی‌بنینیو، از اعضای هات علمی گروه رفتار سازمانی ییل، ایمیلی از یکی از همکاران خود دریافت کرد. فرستنده، پیامی از یکی از فارغ‌التحصیلان این مدرسه که در یک بیمارستان مشغول به کار بود ارسال کرده و از پژوهشگران خواسته بود در راستای حمایت از کادر درمان، چالش‌های موجود را مطالعه و راهکارهایی برای مدیریت فشار روانی ارائه کنند.
دی‌بنینیو به‌همراه الیزابت یانگ، دانشجوی دکترای همکار در این تحقیق، پروژه‌ای را راه‌اندازی کردند تا به‌صورت شبانه‌روزی با کارکنان صف بیمارستان مصاحبه و فضایی امن برای بیان دغدغه‌ها، نگرانی‌ها و تجربیات پُرتنش آن‌ها فراهم کنند. با این حال، نکته شگفت‌انگیز آن بود که کارکنان، افزون بر ذکر مشکلات، از «فرصت‌های طلایی» نیز سخن می‌گفتند: تغییراتی که سال‌ها به دلیل مقاومت‌های ساختاری به تعویق افتاده بودند، ناگهان و با شتابی کم‌سابقه به مرحله اجرا می‌رسیدند.
دی‌بنینیو می‌گوید: «کارهایی که سال‌ها در انتظار تایید بودند، حالا ظرف چند روز یا حداکثر یک هفته عملی می‌شدند.» او و یانگ دریافتند که در دوره همه‌گیری، صدای کارکنان صف بیش از گذشته شنیده می‌شد و بسیاری از تغییرات اعمال‌شده، حتی پس از کاهش موارد ابتلا به کووید نیز استمرار یافت. به تعبیر دی‌بنینیو: «بحران‌ها می‌توانند دریچه‌هایی برای اصلاح ساختاری بگشایند».
البته، تمامی ایده‌ها به موفقیت نینجامیدند. پژوهشگران با بررسی تفاوت میان تغییرات موفق و ناموفق، چند عامل کلیدی برای تحقق و ماندگاری آن‌ها شناسایی کردند؛ از جمله آمادگی زیرساختی پیش از بحران و اقدام سریع برای جذب منابع مورد نیاز.
نتایج پژوهش حاکی از آن بود که در دوران ثبات، مسیرهای سنتی نظیر پروژه‌های آزمایشی و پیروزی‌های تدریجی همچنان اثربخش‌اند؛ اما در بزنگاه‌های بحرانی، این رویکردها باید کنار گذاشته شده و کارکنان صف با جسارت، ایده‌های خود را مطرح و منابع کامل برای اجرای آن‌ها را مطالبه کنند.
پیش از پاندمی، بسیاری از کارکنان نسبت به شنیده نشدن صدایشان گلایه‌مند بودند. یکی از آنان به پژوهشگران گفت: «هیچ‌کس به حرف ما گوش نمی‌داد.» ایده‌های نو اغلب در گرداب جلسات بی‌پایان و تشریفات دست‌وپاگیر اداری گرفتار می‌شدند. پرستاری با گلایه می‌گوید: «باید از ۲۵ کمیته بگذری تا ایده‌ات به جایی برسد.»
با این حال، در شرایط بحران، این تعلل ساختاری برای مدتی از میان رفت. چراکه مدیران با مسائل نوظهوری روبه‌رو شدند که برایشان راه‌حل‌های از پیش تعریف‌شده‌ای وجود نداشت
در زمان بحران «ایده‌های آماده»، چراغ سبز می‌گیرند
دی‌بنینیو در آغاز نسبت به پایداری این تغییرات تردید داشت پس برای بررسی دقیق، او و یانگ، ۳۳ ایده مطرح‌شده بین مارس ۲۰۲۰ تا مارس ۲۰۲۲ را ردیابی کردند. در مجموع، ۲۱۳ مصاحبه با پزشکان، پرستاران و سایر کارکنان در شش بخش بیمارستانی انجام شد. از میان این ۳۳ ایده، ۲۴ مورد اجرایی و ۹ مورد رد شدند. نیمی از آن ۲۴ تغییر، حتی پس از عبور از اوج بحران نیز پابرجا ماندند.
پژوهشگران دریافتند که ضعف ایده‌های ردشده دلیل ناکامی آن‌ها نبود بلکه بسیاری از این طرح‌ها بر شواهد علمی استوار بودند و در سایر بیمارستان‌ها با موفقیت اجرا شده بودند. دی‌بنینیو تاکید می‌کند: «موضوع فقط خوب یا بد بودن ایده‌ها نبود، بلکه فرآیند پیگیری و اجرای آن‌ها نیز اهمیت داشت.»
دو عامل مهم در تحقق اولیه ایده‌ها شناسایی شد: نخست، «آماده بودن» ایده از قبل و داشتن زیرساخت‌های لازم، از جمله روابط با تامین‌کنندگان و نقشه اجرایی. دوم، «چارچوب‌بندی» ایده به‌عنوان پاسخی فوری به یک مشکل بحران‌محور.
برای مثال، پزشکانی که سال‌ها خواستار استفاده از سونوگرافی پرتابل به‌جای گوشی پزشکی بودند، در ایام پاندمی استدلال کردند که این ابزارها امن‌تر، آسان‌تر برای ضدعفونی و با خطر انتقال کمتر هستند.
در مرحله دوم، سه عامل کلیدی برای ماندگاری ایده‌ها مشخص شد: نخست، درخواست سریع و کامل منابع (اعم از بودجه، تجهیزات یا نیروی انسانی). مثلاً پرستارانی که بلافاصله برای اجرای اپلیکیشن دارویی، آیفون درخواست کردند، موفق بودند، اما بخش مشابهی که همین درخواست را شش ماه بعد مطرح کرد، با مخالفت روبه‌رو شد.
دوم، تغییر در نحوه ارائه ایده، از راه‌حلی موقت برای بحران به تغییری دارای ارزش بلندمدت. برای نمونه، سونوگرافی‌ها ماندگار شدند چون مدافعان آن‌ها مزایای بهره‌وری و سهولت استفاده را نیز مطرح کردند. اما نصب نمایشگر Echo Show در اتاق‌ها که به‌عنوان «آزمایشی» معرفی شده بود، پس از فروکش بحران به فراموشی سپرده شد.
سوم، گنجاندن ایده در روال کاری روزمره به نحوی که بازگرداندن آن دشوار یا پرهزینه باشد. به‌عنوان مثال، اگر نمایشگرها به‌طور دائمی نصب می‌شدند، کنار گذاشتن آن‌ها دشوار بود، اما چون صرفاً به صورت قابل‌جابه‌جایی استفاده می‌شدند، حذف آن‌ها آسان بود.
این آموزه‌ها محدود به بحران‌های کلان نیستند. کارکنانی که به‌دنبال ارتقای فرآیندهای محیط‌زیستی یا دیجیتال‌سازی‌اند، می‌توانند از فرصت‌هایی همچون ورود یک مدیر جدید، ظهور فناوری‌های نو یا حتی ممیزی‌های دولتی بهره ببرند تا تغییرات بزرگ‌تری را مطرح کنند.
دی‌بنینیو تأکید می‌کند: «هر پدیده نویی که مشکلات تازه‌ای برای سازمان ایجاد کند و راه‌حل تثبیت‌شده‌ای برای آن وجود نداشته باشد، می‌تواند فرصتی برای اجرای ایده‌ها فراهم آورد.» شرط کلیدی، آن است که ایده، هم‌زمان راه‌حلی برای شرایط جاری و ارزشی برای آینده در بر داشته باشد.
یانگ در پایان می‌گوید: «کارهایی که در دوران عادی برای آماده‌سازی ایده‌ها انجام می‌دهید، بی‌ثمر نیستند. این ایده‌ها را در ذهن نگه دارید و وقتی زمانش فرا رسید، با جسارت وارد میدان شده و دست‌به‌کار شوید.»
ثبت دیدگاه
مجموع دیدگاهها : 0در انتظار بررسی : 0انتشار یافته : ۰