داروی تلخ، اما ضروری «شفافیت»

 نظر کارشناسان

به عنوان یک مدیر ارشد، چشم همه به شماست که ابهام‌زدایی کنید و قوت قلب بدهید. اما وقتی شرایط نامعلوم است، همین اطمینان دادن به آنها می‌تواند شبیه به بزک کردن اوضاع دیده شود. یا بدتر از آن، شبیه به دروغ گفتن. تیم شما سوالاتی دارد. و گرچه ممکن است از جواب‌های شما خوششان نیاید اما «کورتنی لینچ» می‌گوید آنها حق دارند حقیقت را بدانند.

لینچ، نویسنده و موسس شرکت مشاوره رهبری Lead Star است. او می‌گوید خیلی وقت‌ها وسوسه می‌شویم بگوییم «همه با هم از پسش برمی‌آییم» یا «نگران نباشید. حلش می‌کنیم.» اما به باور او، چیزی که آدم‌ها واقعا نیاز دارند، «شفافیت» است. آنها به دنبال مدیری نیستند که شرایط را خوشایند جلوه دهد یا نقش تشویق‌گر را بازی کند.

البته همیشه جایی برای خوش‌بینی هست. «دارسی آیکنبرگ»، نویسنده و مربی مدیریت اجرایی می‌گوید: «به رسمیت شناختن و پذیرفتن عدم قطعیت، مهم است. اما اجازه ندهید تیمتان درگیر تحلیل و تفسیر بیش از حد آن شود.» به باور او، هدف شما این است که تیمتان را از گرداب «چه می‌شود اگر…»‌ها بیرون بکشید و کمک کنید بر مسائلی تمرکز کنند که تحت کنترلشان است: «لازم نیست نقش آدم‌های بی‌خیال و همیشه مثبت را بازی کنید و نکات مثبت را بیش از حد بزرگنمایی کنید.» مهم این است که تعادل برقرار کنید. چند راهکار را با هم بررسی می‌کنیم:

ابتدا خودتان را جمع و جور کنید

آیکنبرگ می‌گوید: «پیش از آن که با تیم خود صحبت کنید ابتدا باید در مورد شک و نگرانی‌هایی که درباره سازمان دارید فکر کنید و آنها را هضم کنید.» شاید این فکر به ذهنتان بیاید که «همه چیز در حال فروپاشی است.» بله، ممکن است بخشی از آن درست باشد. اما اگر مدیری که در واقع، سخنگوی شرکت در مقابل گروهی از کارکنان است درگیر این فکرها شود، کارکنان دیر یا زود متوجه خواهند شد.

لینچ پیشنهاد می‌کند برای سر و سامان دادن به افکارتان، سراغ همتایانی خارج از تیمتان و حتی در صنایع دیگر بروید تا استراتژی‌های مختلف را تست کنید و سناریوهای مختلف را بررسی کنید. او می‌گوید: «آنها زاویه دید شما را گسترده می‌کنند و به چالش می‌کشند و کمک می‌کنند از این آشفتگی به شکلی سنجیده‌تر، سر دربیاورید.» او اضافه می‌کند: «اگر این ابهامات را با صدای بلند وسط تیمتان مطرح کنید، بیشتر از این که کمک کند، باعث نگرانی بی‌موردشان می‌شود.»

  خوبی‌ها را ببینید

آیکنبرگ پیشنهاد می‌کند وقتی در حال مقابله با مشکلات هستید، به این فکر کنید که کدام جنبه‌ها دارند خوب پیش می‌روند. از دنیای «نمایش بداهه» الهام بگیرید و از چارچوب «بله، و…» استفاده کنید. مثلا بگویید: «بله. اوضاع قمر در عقرب است. و داریم کارهای خوبی هم انجام می‌دهیم.» او در ادامه می‌گوید: «باید بتوانید همزمان، دو دیدگاه متضاد را در ذهن خود نگه دارید.» وقتی بتوانید حتی وسط آن همه آشفتگی، چیزهایی که دارند خوب پیش می‌روند را ببینید، کمک می‌کنید تیمتان نیز این نکات مثبت را ببینند.

اما یک هشدار: همزمان که روی مثبت‌ها تمرکز می‌کنید، حواستان باشد منفی‌ها را گردن عوامل بیرونی مثل شرایط بازار یا رکود اقتصادی نیندازید. آنها را توجیه نکنید. لینچ می‌گوید: «این واقعیت‌ها می‌توانند بخشی از داستان باشند اما اجازه ندهید تبدیل به بهانه شوند. به جای این رویکرد، مسوولیت را بپذیرید و روی چیزهایی تمرکز کنید که می‌توانید بهبودشان دهید.»

  با کنجکاوی پیش بروید

احتمالا بار سنگینی روی دوش تیم شماست. ممکن است کلی سوال در ذهنشان باشد: آینده چه خواهد شد؟ آیا باز هم تعدیل نیرو خواهند کرد؟ اوضاع واقعا چقدر خراب است؟ ممکن است وسوسه شوید که بحث را عوض کنید اما آیکنبرگ توصیه می‌کند به جای آن، کنجکاو باشید.

او می‌گوید: «بهترین کاری که رهبران سازمان می‌توانند انجام دهند ایجاد فضا برای اعضا است تا بتوانند فکر کنند، تامل کنند و سوال بپرسند.» از آنها درباره نگرانی‌ها و حال و احوالشان در این شرایط بپرسید: نگران چه هستی؟ این نگرانی‌ها در روزمره خودشان را چطور نشان می‌دهند؟ و این روی پروژه اصلی‌مان، چه تاثیری خواهد داشت؟

هشدار: اگر تیم سوال نمی‌پرسد، لزوما به این معنا نیست که همه چیز خوب است. آیکنبرگ پیشنهاد می‌کند اگر اعضا صحبت نمی‌کنند، با چند نفر از افرادی که او نامشان را «دماسنج» می‌گذارد، مثل سرپرست‌های پروژه، مسوولان هماهنگی یا سایر افرادی که نقش رسمی رهبری ندارند اما مورد اعتماد و در جریان امور هستند، صحبت کنید تا از آنچه در سر تیم می‌گذرد سر دربیاورید.

  با دقت پاسخ دهید

دعوت به سوال کردن، یک چیز است، اما نحوه پاسخ دادن شماست که فضا را تعیین می‌کند. لینچ توصیه می‌کند که با تیم درباره ابهامات موقعیت صحبت کنید ولی نه به شکلی که به نگرانی و ابهاماتشان اضافه شود. به‌علاوه، نباید به آنها اطمینان خاطر کاذب یا وعده توخالی بدهید. وقتی جواب قطعی ندارید، به عواملی اشاره کنید که می‌توانند نتیجه را شکل دهند.

مثلا اگر یکی از کارکنان پرسید: «آیا می‌توانیم تیممان را بازسازی کنیم؟» یا «استخدام‌ها متوقف خواهند شد؟» می‌توانید بگویید: «ما داریم یک سری شاخص‌های کلیدی اقتصادی را دنبال می‌کنیم. اگر بزرگ‌ترین تامین‌کننده ما دچار مشکل شود، آن موقع نگرانی‌هایی وجود خواهد داشت.» حتی وقتی جواب دارید، گاهی اوقات بهتر است محتاط باشید. لینچ می‌گوید: «نه به این دلیل که می‌خواهید رازنگه‌دار باشید یا والدگونه رفتار کنید، بلکه چون لزومی ندارد اطلاعات بدهید.» اگر شک دارید از خود بپرسید: «چقدر احتمال دارد که این اطلاعات، روی واقعیت روزمره این افراد تاثیر بگذارند؟» اگر تاثیر قابل‌توجهی دارد، شفافیت بیشتر، بهتر است اما اگر جزئیات پیش پاافتاده و غیرمهم است یا به گروه دیگری مربوط است، در افشای اطلاعات، وسواس به خرج دهید و انتخابی عمل کنید.

   به واقعیت‌ها تکیه کنید

از حدس و گمان‌ها دوری کنید و روی چیزهایی که می‌دانید تمرکز کنید: حقایق، اعداد و ارقام و پیشرفتی که شاهدش هستید، بدون این که ترس یا امید کاذب بدهید. لینچ می‌گوید پیام شما باید ترکیبی از «جدیت و اطلاعات مفید» باشد. چالش‌ها و ابهامات را بپذیرید و با یادآوری قابلیت‌های تیم به آنها، اعتماد به نفسشان را بالا ببرید. او در ادامه می‌گوید: «درباره ظرفیت اضافی تیم، منابع تکمیلی یا گزینه‌های در دسترس صحبت کنید. و سپس، با گفتن این که چطور با چالش‌ها روبه‌رو خواهید شد، ابهامات را از بین ببرید و شفافیت ایجاد کنید.»

آیکنبرگ پیشنهاد می‌دهد اگر کارکنان نگران از دست دادن شغلشان هستند، چیزی در این مایه‌ها بگویید: «هدف ما درک موقعیت و تفسیر آن بر اساس حقایق است. بله، درست است که پارسال یک سری تعدیل نیرو داشتیم. این یک داده است.

بیایید بیش از این به آن معنا ندهیم (بزرگش نکنیم) و در عوض بپرسیم که آیا امروز، کار درستی برای این کسب‌وکار انجام می‌دهیم؟»

مهم‌ترین نکته: سعی نکنید اوضاع را آرام و مثبت جلوه دهید. نمی‌توانید امنیت شغلی کسی را تضمین کنید. هیچ‌کس نمی‌تواند. اما می‌توانید کمک کنید کارکنان بفهمند کارشان چطور به تحقق اهداف واقعی کسب‌وکار کمک می‌کند؛ مثل درآمد، کارآیی یا صرفه‌جویی در هزینه‌ها. به این ترتیب، آنها به جای این که در نگرانی غرق شوند، حس هدفمندی و کنترل پیدا می‌کنند. لینچ می‌گوید: «به آنها نشان دهید انرژی، بهره‌وری و خلاقیتشان کجا بیشترین تاثیر را دارد.»

  پیشرفت‌ها را برجسته کنید

اعلام مداوم اخبار بد گاهی اجتناب‌ناپذیر است، اما واقعا انگیزه‌بخش نیست. به همین دلیل، باید آنچه خوب پیش می‌رود، آنچه می‌تواند تکرار شود و نمونه‌های عملکرد قوی را تایید کنید.

لینچ می‌گوید رشد تیمتان را بیان کنید و بدین منظور، فقط به گفتن اکتفا نکنید، بلکه عملکردشان را با داده‌های داخلی سازمان (درباره عملکرد سایر تیم‌ها یا عملکرد خودشان در گذشته) مقایسه کنید تا متوجه شوند که از نظر کیفیت یا سرعت، چه پیشرفتی داشته‌اند.

او می‌گوید: «نکته اصلی این است که این کار را در بستر چالش‌های کلان شرکت خودتان انجام دهید و بی‌توجه به شرایط نباشید.» مثلا بگویید: «در حال حاضر داریم سفارش‌ها را سریع‌تر از همیشه تحویل می‌دهیم، حتی با اینکه حجم کلی سفارش‌ها کاهش پیدا نکرده. این نشان‌دهنده رشد در نحوه کار و تحویل ماست.»

آیکنبرگ توصیه می‌کند مدیران تازه‌کار و مدیران آینده را دعوت کنید تا مطالعات موردی و داستان‌های موفقیت خودشان را به اشتراک بگذارند و نشان دهند تلاش‌های تیم چطور به تحقق اهداف بزرگ‌تر کمک می‌کند.

او می‌گوید: «به عنوان یک رهبر سازمان، وظیفه شما این است که نامرئی‌ها را قابل دیدن کنید.»

  الگوی تاب‌آوری باشید

آیکنبرگ می‌گوید: «وقتی عدم قطعیت حکمفرماست، وقت سکوت نیست. در واقع، سکوت رهبران سازمان می‌تواند نگران‌کننده باشد، چون افراد شروع می‌کنند به پر کردن جاهای خالی با اگرهای معمولا بدبینانه.» او پیشنهاد می‌کند به جای پرسیدن «چه کار باید بکنم؟»، از خود بپرسید «می‌خواهم چطور مدیری باشم؟»

این درست مثل این است که خودتان را مسلح کنید و به لحاظ ذهنی و روحی، آماده مواجهه با سختی‌ها شوید. می‌خواهید چه تصویری از خودتان برای تیم بسازید؟ شفافیت در این مورد به شما کمک می‌کند در زمان استرس، از هم نپاشید و سرپا بایستید. این موضوع، همان اندازه که باید در کلمات شما نمایان باشد، به حضور و رویکردتان نیز مربوط است: آرام ماندن، صبوری و ایجاد اعتماد با صحبت صادقانه درباره چالش‌ها و همزمان، اشاره به ممکن‌ها و گزینه‌ها. یادتان باشد: این تنها یک قطره در دریای بیکران مدیریت شماست. هرچه اعتماد به نفس و شفافیت بیشتری در مورد «چه کسی بودن» داشته باشید، تاب‌آوری و مقاومتتان بیشتر خواهد شد تا دفعه بعد، بهتر از پس چالش‌ها بربیایید. و البته، دفعات بعدی حتما وجود خواهند داشت.

منبع: HBR