عدم‌اطمینان و سرعت تحولات در سال‌های اخیر، رهبران کسبوکار را وادار کرده است که نسبت به آینده هوشیارتر باشند. باید بتوانند سناریوهای مختلف را ترسیم کنند، نقاط پنهان مشکل را پیدا کنند و احتمالات نادیده گرفته‌شده را کشف کنند؛ اما چطور؟
«آرنو شوالیر»، «فردریک دالزاس» و «ژان لویی بارسو»، محققان فرانسوی و نویسندگان این مطلب، معتقدند رهبران کسب و کار باید از تیم خود سوال بپرسند و آنها را نیز دعوت به پرس‌و‌جو کنند. آنها طی تحقیقات خود، سوالات را در پنج گروه تحقیقی، فرضی، مولد، تفسیری و ذهنی دسته‌‌‌بندی کرده‌‌‌اند که در بخش دوم و پایانی مقاله، سه مورد آخر را بررسی خواهیم کرد (بخش نخست در تاریخ ۱۸ تیر ۱۴۰۳ در همین صفحه به چاپ رسید).
سوالات مولد: چه در دست داریم؟
این سوالات به شما کمک می‌کنند میزان در دسترس بودن استعدادها، قابلیت‌‌‌ها، زمان و سایر منابع را بسنجید. این سوال‌‌‌ها بر سرعت تصمیم‌گیری، معرفی طرح‌‌‌های اجرایی و سرعت رشد تاثیر دارند.
در دهه ۱۹۹۰، «لری بوسیدی»، مدیرعامل شرکت «الاید سیگنال» طی یک اقدام معروف، تمرکز بر «اجرا» را به جزئی از فرهنگ سازمان تبدیل کرد. او مصر بود که شیوه‌‌‌های اجرای یک استراتژی را زیر سوال ببرد و بازبینی کند: «چطور می‌توانیم انجامش دهیم؟ چطور اقداماتمان را هماهنگ کنیم؟ چطور روند پیشرفت را اندازه‌‌‌گیری کنیم؟» و سوالاتی از این قبیل. این سوالات کمک می‌کنند معیارها و نقاط عطف پروژه‌‌‌ها و استراتژی‌‌‌ها و همچنین، مشکلات احتمالی را شناسایی کنید تا افراد و پروژه‌‌‌ها با یکدیگر هماهنگ شوند و برنامه‌‌‌ها پیش بروند. این سوالات، از ریسک‌‌‌ها پرده برمی‌‌‌دارند، از جمله فشارها بر ظرفیت سازمان.
دهه۲۰۰۰ همزمان بود با ظهور اسباب‌‌‌بازی‌‌‌های دیجیتال. تیم ارشد شرکت لگو سعی داشتند به این اتفاق واکنش نشان دهند. آنها برای برون‌‌‌رفت از این مشکل، چند راه مختلف را امتحان کردند و چند محصول را پشت هم به بازار معرفی کردند. اما از پرسیدن سوالات مولد غافل شدند. هر یک از ابتکارات، به تنهایی نادرست نبودند؛ اما هر کدام نیازمند ورود به یک حوزه جانبی بودند، از جمله نرم‌‌‌افزار (فیلم‌‌‌ساز لگو)، یادگیری مفاهیم (لگو آموزشی) و پوشاک (لگو پوش). پرداختن به این حوزه‌‌‌ها خارج از ظرفیت سازمان بود و باعث شد لگو در سال ۲۰۰۳ متحمل یک ضرر تاریخی شود. سال بعد، مدیرعامل جدید شرکت، ریشه مشکل را شناسایی کرد و با هیات‌مدیره در میان گذاشت: «به جای آنکه طی پنج سال، به یک حوزه مرتبط بپردازیم، در یک سال خودمان را درگیر پنج حوزه کردیم. ناگهان به خودمان آمدیم و دیدیم باید اموری را مدیریت می‌‌‌کردیم که اصلا از آنها سر درنمی‌‌‌آوردیم. قابلیت‌‌‌های لازم را نداشتیم و نتوانستیم سرعت خود را حفظ کنیم.»
سوالات تفسیری: سپس، چه خواهد شد؟
سوالات تفسیری به شما کمک می‌کنند شرایط و بستر را تفسیر و معنا کنید و ترکیب اجزا و ایده‌‌‌ها را مجسم کنید تا به یک کل برسید. این سوالات شما را وادار به بازتعریف مستمر مشکل می‌کنند و بارها به عمق مساله می‌‌‌برند. از خود می‌‌‌پرسید: «مشکل واقعا مربوط به چیست؟» سوالات تفسیری، به طور طبیعی پس از سوالات تحقیقی، فرضی و مولد به ذهن می‌‌‌آیند و کمک می‌کنند پیامدهای یک ایده یا مشاهده را ببینید. مثلا «اگر این ترند ادامه یابد چه خواهد شد؟» یا «این ایده چه فرصت‌‌‌هایی ایجاد خواهد کرد؟» یا «این اتفاق چه پیامد ضمنی برای مقیاس‌‌‌پذیری خواهد داشت؟»
این سوالات به شکل‌‌‌های دیگر نیز مطرح می‌‌‌شوند؛ مثلا «از این ماجرا چه یاد گرفتیم؟» یا «این چه فایده‌‌‌‌‌‌ای برایمان دارد؟» یا «آیا داریم سوالات درستی می‌‌‌پرسیم؟» در مصاحبه‌‌‌ای از «دنیل اک»، مدیرعامل اسپاتیفای، پرسیدند که «وظیفه اصلی شما به عنوان یک مدیرعامل چیست؟» او در پاسخ گفت: «تقریبا همیشه به هدف سازمان رجوع می‌‌‌کنم. همه چیز به هدف برمی‌‌‌گردد. از خود می‌‌‌پرسم چرا داریم این کارها را انجام می‌‌‌دهیم؟ چرا حائز اهمیتند؟ چرا فلان موضوع، مهم است؟ چطور به ماموریت سازمان ارتباط پیدا می‌کند یا ما را به آن می‌‌‌رساند؟»
یک فرآیند تصمیم‌گیری، همیشه به سوالات تفسیری منجر می‌شود. سوالات تفسیری، زمینه و انگیزه‌‌‌ای ایجاد می‌کنند که از یک روش تحقیق و پرسش به روش دیگر بروید. این سوالات، اطلاعات را به بینش قابل اجرا تبدیل می‌کنند. اگر نتوانید تحلیل‌‌‌ها را معنا و تفسیر کنید، حتی محکم‌‌‌ترین آنها نیز بی‌‌‌اثر خواهند بود. ۱۰ سال پیش، ما با تیم اجرایی یک شرکت خودروسازی سطح بالای اروپایی کار می‌‌‌کردیم. وقتی حرف خودرو تمام‌برقی جدید تسلا را پیش کشیدیم، بعضی از آنها خندیدند. یکی از آنها گفت: «بین در و شاسی، یک فاصله هفت میلی‌متری وجود دارد. اینها نمی‌‌‌دانند چطور ماشین بسازند.»
این یک اشتباه جدی در درک و تفسیر ماجرا بود. آنها روی یک نقص فنی متمرکز بودند. در نتیجه، نتوانستند ایده انقلابی شرکت تسلا را ببینند و فرصت پرسیدن سوالات رقابتی مهم را از دست دادند.
سوالات ذهنی: چه چیزی گفته نشده؟
گروه آخر با سایر گروه‌‌‌ها متفاوت است. در حالی که چهار گروه قبلی، «ماهیت» یک چالش را بررسی می‌کنند، سوالات ذهنی یا «شخصی»، با تردیدهای فردی، ناامیدی‌‌‌ها، تنش‌‌‌ها و برنامه‌‌‌های پنهانی سر و کار دارند که می‌توانند تصمیم‌گیری را از مسیر منحرف کنند. «درک هوک»، مدیرعامل شرکت سازنده هلی‌کوپتر و هواپیمای «ولوکوپتر»، گفته: «معمولا دلیل شکست‌‌‌های ما این بوده که بُعد احساسی ماجرا را در نظر نگرفته‌ایم.»
مسائل انسانی به عنوان یک مزیت رقابتی، برای اولین بار در دهه ۱۹۸۰ در صنعت هوانوردی رواج یافت.
«هرب کلهر»، مدیرعامل وقت هواپیمایی ساوث‌‌‌وست در آن زمان به این نتیجه رسید که با اولویت قرار دادن کارکنان و اعطای اختیارات و قدرت به آنها در برخورد با مشتریان، تجربه مشتری می‌تواند به طرز چشمگیری بهبود یابد. «جان کارلزون» مدیرعامل هواپیمایی SAS با ایده «هرم معکوس» توانست هواپیمایی اسکاندیناوی را متحول کند. به این ترتیب، از کارکنانی که مستقیما با مشتریان در تعامل بودند، حمایت می‌‌‌شد. در هر دو مورد، نقش مدیران آموزش و حمایت از کارکنان خط مقدم بود نه کنترل و نظارت بر آنها. آنها یاد گرفتند از «مشتریان داخلی» خود یعنی کارکنان بپرسند «چطور می‌توانم کمکتان کنم؟»
اگر از این نوع از پرسش‌گری غفلت کنید یا به اندازه کافی به آن نپردازید، راه‌حل پیشنهادیتان ممکن است بر اثر واکنش‌‌‌های شخصی و احساسی خنثی شود؛ حتی اگر تحلیل‌‌‌ها و بینش‌‌‌ها و برنامه‌‌‌هایتان، درست باشند. یکی از نمونه‌‌‌های پندآموز، مربوط به شرکت بریتیش ایرویز است. سال ۱۹۹۷، این شرکت حمل‌ونقل هوایی در دنیا پیشگام بود اما نظرسنجی‌‌‌ها نشان می‌‌‌داد که از نگاه مردم، بریتیش ایرویز یک شرکت «بی روح و از مد افتاده» است. «رابرت آیلینگ»، مدیرعامل و تیمش تصمیم گرفتند با تغییر ترکیب رنگ دم هواپیماها از پرچم بریتانیا به طراحی‌‌‌های قومی و سنتی و نمادین، به تصویر جهانی هواپیمایی رنگ و بویی تازه ببخشند.
طرح‌‌‌ها از نظر بصری زیبا بودند اما تیم ارشد نتوانستند واکنش احساسی کارکنان و مشتریان را درست ارزیابی کنند. این ابداع، ۶۰ میلیون پوند هزینه داشت و کارکنان از اینکه این طرح در دوران صرفه‌‌‌جویی در هزینه‌های تجاری صورت گرفته بود ناراحت بودند. مسافران بیزنس هواپیمایی که اصلی‌‌‌ترین مشتریان شرکت بودند نیز به شدت روی برند ملی تعصب داشتند و با حذف آن مخالف بودند. ریچارد برانسون، مدیرعامل شرکت ویرجین، مثل اینکه بخواهد روی این خطا تاکید کند، گفت که هواپیماهایش با افتخار، پرچم را به اهتزاز درخواهند آورد. طرح‌‌‌های جدید بریتیش ایرویز پس از دو سال کنار گذاشته شدند و این تصمیم نادرست به برکناری آیلینگ منجر شد.
اعضای تیم‌‌‌ها ممکن است تمایلی به بررسی مسائل عاطفی نداشته باشند مگر اینکه رهبر سازمان آنها را تشویق و فضای امن برای بحث را فراهم کند. ممکن است نتوانند نگرانی‌های خود را مطرح کنند صرفا به این دلیل که هیچ‌‌‌کس دیگری این کار را نمی‌‌‌کند. این یک دینامیک اجتماعی به نام «جهل جمعی» است. رهبران باید پذیرای دیدگاه‌‌‌های مخالف باشند و افراد مردد را تشویق به طرح نگرانی‌های خود کنند.
ایجاد توازن در ترکیب سوالات
ما ابزاری طراحی کردیم که کمک می‌کند سبک پرسش‌گری خود را ارزیابی کنید. سپس آن را به ۱۲۰۰ مدیر اجرایی بین‌المللی ارائه کردیم. پاسخ‌‌‌ها حاوی عدم‌توازن شدید بود. بیش از یک‌سوم مدیران، از یک گروه از سوالات به کلی غافل بودند. مصاحبه‌‌‌های تکمیلی نیز نشان داد که بسیاری از رهبران کسب و کار، بیشتر به سوالاتی وابسته‌‌‌اند که برایشان موفقیت به ارمغان می‌‌‌آورند. آنها به قیمت از دست دادن سایر شیوه‌‌‌های پرسش‌گری، به سوالات همیشگی خود اتکا می‌کنند.
برای رسیدن به یک ترکیب مناسب، باید سبک سوال پرسیدن خود را بازنگری کنید و ترکیب مناسب خود را پیدا کنید. نقاط تمرکز خود را تغییر دهید و به سوالاتی رو بیاورید که از پرسیدن آنها راحت نیستید.
