آنچه در گذشته برای موفقیت در جایگاه یک مدیر یا رهبر سازمان کافی بود دیگر جوابگو نیست. مهارت‌‌‌ها و ارزش‌‌‌های اجتماعی و رفتارهای جدیدی لازم‌‌‌اند. در سیستمی که در آن کار مرتب متحول و هر روز بازتعریف می‌شود، رهبران سازمان‌ها مجال کمتری برای پنهان شدن دارند و بیشتر در معرض دید قرار می‌‌‌گیرند. دیگر عنوان و مقام و جایگاه ملاک موفقیت نیست، بلکه پروژه‌‌‌ها، دستاوردها و در نهایت شخصیت فرد تعیین‌کننده است. پس مدیران باید در اصولی همچون جذب، حفظ، انگیزه‌‌‌بخشی و مشارکت دادن کارکنان تجدیدنظر کنند و در عین حال حواسشان به برند رهبری خودشان باشد.
رهبران سازمان‌ها باید از این فرصت استفاده کنند تا در راستای رهبری انسانی‌‌‌تری حرکت کنند، چون اکنون در دورانی به سر می‌‌‌بریم که استعدادهایی که دوست داریم جذب کنیم نه تنها به جذابیت وظایف پیشنهادی، بلکه به برند و شهرت رهبر سازمان هم توجه می‌کنند؛ شهرتی که رهبران سازمان‌ها به طور مستمر به واسطه عملکرد و رفتارشان به‌دست می‌‌‌آورند.
موفق‌‌‌ترین رهبران در دنیای شرکتی، یعنی کسانی که بیشترین جذب استعداد را دارند، کسانی خواهند بود که بتوانند سازمان را باثبات و پایدار هدایت کنند و توزیع کار متناسب با مهارت خوبی داشته باشند. با این اوصاف رهبران سازمان‌ها برای اینکه بتوانند سازمانشان را مبتنی بر مهارت هدایت کنند، باید چه رویه‌‌‌ای در پیش بگیرند؟ به گفته «جان بودرو» و «رایون جسوتاسان»، نویسندگان کتاب «کار بدون مشاغل» پنج تغییر بنیادی باید صورت بگیرد:
۱- انتقال از اقتدار سلسله‌‌‌مراتبی به توانمندسازی و همسویی
یکی از تغییرات قابل مشاهده در سازمان‌های مبتنی بر مهارت، تغییر در نحوه انجام کارهاست. مدیران باید تفکرشان را از نحوه ساماندهی مشاغل به نحوه تحقق وظایف و پروژه‌‌‌ها تغییر دهند. آنها باید با افزایش انعطاف‌‌‌پذیری این بستر را برای کارکنان فراهم کنند که بر اساس مهارت‌‌‌ها و ترجیحاتشان از پروژه‌‌‌ای سراغ پروژه دیگری بروند، اما در عین حال باید چارچوب‌‌‌های قدرتمندی تعبیه کنند که این توانمندسازی همراه با مسوولیت‌‌‌پذیری و پاسخگویی باشد و یک نوع سازگاری در سطح سازمان وجود داشته باشد تا افراد را همسو با ماموریت کلی شرکت نگه دارد. رهبران سازمان‌ها باید روی این تمرکز کنند که چگونه:
ماموریت استراتژیک کلی سازمان را تعیین کنند.
وظایف و پروژه‌‌‌ها را تعریف و اولویت‌‌‌بندی کنند.
استاندارد‌‌‌ها، اهداف، شرایط، سیستم‌های پشتیبانی و منابع و مهارت‌‌‌های لازم برای انجام آن وظایف را تعریف کنند. و از تمام مدیران سازمان حمایت و پشتیبانی کنند.
نحوه انجام کار به چه صورت است؟ بعد از تعیین اهداف و فرآیندهای سطح بالا، مدیران عملیاتی سازمان سیستم‌ها و چارچوب‌‌‌هایی را برای همسویی بخش‌‌‌های مختلف با اهداف کلی سازمان و حمایت از مدیران میانرده تعبیه و بر نحوه تقسیم و انجام کار تمرکز می‌کنند.
بعد، مدیران میانرده با استفاده از این چارچوب‌‌‌ها اهداف سازمانی را به اهداف استراتژیک و مهارت‌‌‌های موردنیاز واحدهای خود تبدیل و با اولویت‌‌‌بندی بیشتر این فرآیندها و وظایف، مهارت‌‌‌های لازم برای دستیابی به اهداف تیم و سازمان را تعیین می‌کنند.
در نهایت مدیران پروژه این پروژه‌‌‌ها را به وظایف کوچک‌تری تقسیم و کارکنان را بر اساس مهارت‌‌‌های موردنیاز به تیم‌‌‌ها دعوت می‌کنند. به این ترتیب کارکنان دیگر صرفا محدود به کار با یک مدیر یا حضور در یک نقش نیستند و می‌توانند بر اساس مهارتشان آزادانه در تیم‌‌‌های گوناگون حضور داشته باشند. همه اینها یعنی رهبران سازمان‌ها و مدیران باید از مدیریت افراد در نقش‌‌‌ها به مدیریت افراد در پروژه‌‌‌ها روی بیاورند و افراد و تکنولوژی را حول مهارت سازمان‌‌‌دهی کنند و منابع لازم را برای تحقق وظایف و دستیابی به اهداف اختصاص دهند.
۲- انتقال از خودکارسازی فنی به خودکارسازی انسانی
با پیشرفت‌‌‌های بی‌‌‌وقفه در هوش مصنوعی، یادگیری ماشین و تکنولوژی‌‌‌هایی همچون چت‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی و دال که نحوه کار ما را تغییر می‌دهند، رهبران سازمان‌ها باید بتوانند بین انسان‌‌‌ها و خودکارسازی در پروژه‌‌‌ها و وظایف توازن برقرار کنند. این یکی از مزایای کار مبتنی بر مهارت نسبت به کار مبتنی بر شغل است، چون راه‌‌‌حل‌‌‌های بهینه برای خودکارسازی کارها بیشتر در سطح وظایف و مهارت‌‌‌ها آشکار میشوند. با این دید رهبران می‌توانند تصمیمات بهتری در خصوص جایگزینی، تقویت یا بازآفرینی جایگاه افراد داشته باشند. برای موفقیت در این انتقال رهبران سازمان باید درک عمیق‌‌‌تری از ارزش‌‌‌هایی که انسان‌‌‌ها به محیط کار اضافه می‌کنند داشته باشند؛ چیزهایی مثل خلاقیت، فرهنگ و پتانسیل نوآوری که از هیچ ماشینی برنمی‌‌‌آید. همچنین باید در مقابل تعصب نسبت به اینکه ماشین‌‌‌ها همواره کارآمدتر هستند هم بایستند.
۳- انتقال از تمرکز مقطعی و گذرا به تمرکز پیوسته بر تنوع، برابری و شمول
بخش بزرگی از انتقال به سمت سازمان مبتنی بر مهارت، به معنای تاکید بیشتر بر ارزش‌‌‌های اجتماعی انسانی است. مدل‌‌‌های سنتی نسبت به تنوع و برابری و شمول دیدگاه مقطعی و ناپیوسته‌‌‌ای دارند، در حالی که آینده کار به کیفیت این سه عامل در روابط و تعاملات مداوم سازمان بستگی دارد.
در سازمان‌های مبتنی بر مهارت، مدیران در انتخاب و تخصیص و رشد اعضای تیم‌‌‌ها حضور فعالی دارند و تمرکز دقیقا بر کیفیت این تعاملات است. به یاد داشته باشید که هر تعاملی فرصتی برای تقویت تنوع و برابری و شمول، یا تحکیم تعصبات علیه آن است.
۴- انتقال از دانش دیجیتال به تسلط تکنولوژیک
نوآوری‌‌‌های اخیر در حوزه‌‌‌هایی همچون هوش مصنوعی و روباتیک چالشی برای شرکت‌ها بوده است، چون باید خود را به این تغییرات برق‌‌‌آسا در فرآیندها و جریان‌‌‌های کاری برسانند، اما ترکیب انسان و خودکارسازی در اکوسیستم کار به معنای ایجاد تعادل بین نوآوری و قابلیت اجرایی آن در سطح پروژه یا وظیفه است. این یک رابطه همزیستی است که در آن تیم‌‌‌ها همزمان تشکیل و منحل میشوند، الگوریتم‌‌‌ها در قلب نظارت و هماهنگی قرار می‌‌‌گیرند و ابزارها و بینشی را در اختیار رهبران سازمان‌ها قرار می‌دهند که بتوانند به امور مسلط بمانند و بتوانند به درستی تعیین کنند که خودکارسازی در چه حوزه‌‌‌ای جایگزین انسان می‌شود یا صرفا بهره‌‌‌وری او را بالاتر می‌‌‌برد.
۵-انتقال از اجرای فرآیند به هدایت پروژه
این انتقال به معنای تامین استعدادها و تشکیل سریع تیم‌‌‌هایی مبتنی بر مهارت با استفاده از ابزارهایی است که تیم‌‌‌های چابک امروزه از آنها استفاده می‌کنند. چارچوب‌‌‌هایی که در حال حاضر برای استخدام افراد وجود دارد، باید همراستا با کنار رفتن موقعیت شغلی و در اولویت قرار گرفتن مهارت به سرعت تغییر کنند و تطبیق داده شوند و بین واحدهای گوناگون هماهنگی‌‌‌های لازم صورت گیرد. شاید در نگاه اول این‌‌‌طور به نظر برسد که سازمان مبتنی بر مهارت بعد انسانی کار را کاهش می‌دهد، اما این مراحل نشان می‌دهند که انسانیت در چنین سازمانی چه نقش محوری و حیاتی دارد. رهبران سازمان‌ها برای جلوگیری از هرج و مرج و تضمین همسویی واحدها با استراتژی‌‌‌های اصلی سازمان، باید قدرت و مسوولیت‌‌‌پذیری را از نو توزیع کنند و سبک رهبری چابک‌‌‌تری را در پیش بگیرند که مهارت‌‌‌های انسانی‌‌‌شان را برجسته‌تر می‌کند.
منبع: Fast Company
