توسعه کشاورزی با پساب تصفیهشده، راهبرد عبور از بحران آب مشهد
آمادگی برای تسهیل تجارت ایران با روسیه و اوراسیا
ساختار قیمتگذاری سوخت؛ میانبر یا مسیر پرچالش؟
راز وفاداری به سازمان
صادرات 6 میلیارد دلاری بخش معدن ترکیه در سال | چین مقصد اول صادرات معدنی ترکیه است
تقویم نمایشگاهی 2026 اتریش
اقدام جدی برای کاهش توقف ناوگان در مرزهای استان
تقویم نمایشگاهی 2026 برزیل
این روزها وفاداری، شکل متفاوت و معنای عمیقتری پیدا کرده. وفاداری، دیگر با معیارهایی مثل مدت زمان سابقه کار سنجیده نمیشود، بلکه با رشد، اعتماد و داشتن هدفی مشترک سنجیده میشود. هم کارکنان و هم سازمانها به این نتیجه رسیدهاند که وفاداری زمانی شکل میگیرد که آدمها در کنار هم و با هم رشد کنند.
«من هیچ مدیری را که آرزوی بودنش را داشته باشم، امروز در شرکت نمیبینم.» این تفکر ۵۹درصد از کارکنان است. اولین گام برای تغییر این موضوع، درک هدف اصلی توسعه مدیریت است: کمک به ایجاد مدیرانی با اعتماد به نفس که هم از نیروی کار و هم از موفقیت بلندمدت شرکت حمایت میکنند. توسعه مدیریت، فرآیند توسعه مهارتها و شایستگیهای موردنیاز برای عملکرد موثر در تمام سطوح مدیریت است؛ از سرپرستان رده اول گرفته تا مدیران رده بالا. این فرآیند، مهارتهای اصلی مانند حل تعارض و ارتباطات را بهبود میبخشد و یک سرمایهگذاری بلندمدت برای مدیران جدید و باتجربه محسوب میشود.
کارکنان نسل زد اغلب به دلیل گرایش به دورکاری مورد انتقاد قرار میگیرند، اما یک نظرسنجی جدید نشان داده است که آنها تمایل بیشتری به تعامل حضوری دارند. بر اساس نظرسنجی اخیر شرکت تحقیقات بازار Harris Poll از یک هزار و ۸۲۴ بزرگسال آمریکایی که در مشاغل اداری مشغول به کار هستند، حدود ۹۱درصد از کارکنان نسل زد معتقدند که داشتن تعادل بین فرصتهای ارتباط مجازی و حضوری با همکاران و افراد فعال در صنعتشان مطلوب خواهد بود.
تصور بسیاری از ما درباره مدیرمان این است که وظیفه او مدیریت و نظارت بر کار ما و وظیفه ما پیروی از دستورات اوست. ذهنیت اغلب آدمها در مورد رابطه میان مدیر و کارمند این است که افسار این رابطه در دستان مدیر است و ما به عنوان کارمند، هیچ نفوذ و تاثیری بر آن نداریم. اما این ذهنیت درست نیست. آنچه بسیاری از آن غافلند این است که ما نیز به عنوان کارمند باید بتوانیم این رابطه را مدیریت کنیم.
این روزها، چه صاحب یک کسبوکار باشید یا کارمند یا مدیر یک سازمان، در هر حال باید در جریان اخبار باشید. این نهتنها یک ضرورت حرفهای است بلکه مسوولیت اجتماعی شما نیز هست. اما شرایط با ۳۰ سال پیش خیلی فرق دارد.
دگرگونی دیجیتال یعنی بهکارگیری مستمر و همهجانبه تکنولوژیهای جدید به منظور بازسازی و تجدید ساختار شرکتها و سازمانها با هدف تسهیل و تسریع فرآیندها و ارزشآفرینی حداکثری برای کسب و کارها. بهطور کلی، دگرگونی دیجیتال شامل سه بخش تجدیدنظر در مدلهای کاری، بهینهسازی عملیات و بهبود تجربیات مشتریان میشود.
سال نو همیشه فرصتی طلایی برای بازنگری در عادتها، تعیین اهداف جدید و تلاش برای بهتر شدن است. اما یکی از بزرگترین موانعی که میتواند ما را از رسیدن به اهدافمان بازدارد، اهمالکاری است. اگر ندانیم چرا کارها را به تعویق میاندازیم، در چرخه ناکامی و ناامیدی از خود گرفتار میشویم و در نهایت، یک سال دیگر را هم بدون تغییر واقعی پشت سر میگذاریم. ممکن است اهمالکاری در ظاهر همیشه یکجور به نظر برسد؛ مهمترین کارمان را تا آخرین لحظه - حتی گاهی دیرتر از آن - به تعویق میاندازیم، در حالی که به هزار کار دیگر از چک کردن ایمیل گرفته تا مرتب کردن کشوی جورابها و چیدمان کتابهای کتابخانه براساس حروف الفبا میرسیم.
آمار منتشرشده از وضعیت تورم در اسفند ماه نشان میدهد؛ بانکمرکزی به هدف تورمی سالگذشته خود یعنی کنترل تورم در پایینتر از ۳۰درصد نرسیدهاست. مرکز آمار ایران، جدیدترین آمار تورم مربوط به اسفندماه را در نخستین روزهای فروردین ماه منتشر کرد. بر اساس این آمار، تورم نقطهای مصرفکننده در اسفند ماه به ۳۷.۱درصد و تورم ماهانه به ۳.۳درصد رسیدهاست، یعنی تورم نقطهای در اسفندماه ۱۴۰۳ نسبت به ماه قبل ۱.۸واحددرصد افزایش داشتهاست. همچنین تورم ماهانه اسفند ماه نسبت به ماه قبل ۰.۸واحددرصد کاهشیافتهاست. بهطور کلی میانگین تورم سال۱۴۰۳ به ۳۲.۵درصد رسید، بنابراین میتوان گفت طبق پیشبینیهای «دنیایاقتصاد» بانکمرکزی نتوانست به تورم ۳۰درصدی که برای سال۱۴۰۳ هدفگذاری کردهبود، برسد.
گزارشهای آماری بخش صنعت از افزایش تورم و ناپایداری رشد تولید در این بخش حکایت دارند. همچنین تأثیر ناترازی انرژی و قطع برق و گاز صنایع میزان تولید در بخش صنعت را به کمترین حد خود در تابستان 1403 رساند.