چه زمانی کارکنان پشت تغییر بعدی نمی‌ایستند؟

هر بازسازی سازمانی یا سیستم جدید، اگر به تنهایی بررسی شود، منطقی به نظر می‌رسد. مشکل از جایی شروع می‌شود که کسی بررسی نمی‌کند در یک فصل، چند تغییر و تصمیم جدید همزمان‌ بر دوش همان کارکنان گذاشته شده است. در سال ۲۰۱۶، کارکنان شرکت‌های بزرگ با حدود دو تغییر و تحول عمده در سطح کل شرکت در سال مواجه بودند. تا سال ۲۰۲۲، این رقم به ۱۰ مورد در سال رسید.

بیشتر کارکنان از تغییر بزرگ بعدی که شرکتشان اعلام می‌کند استقبال نخواهند کرد. همان افرادی که در دوران قرنطینه، کمبود نیروی انسانی و تغییر مداوم قوانین، کار خود را ادامه دادند، حالا از آن دوره عبور کرده‌اند و برای دور تازه تغییرات، صبر و حوصله کمتری دارند. با این حال، شرکت‌ها همچنان فشار و مسوولیت بیشتری روی دوش آنها می‌گذارند.

  چرا آخرین بازسازی دوام نمی‌آورد؟

وقتی یک بازسازی سازمانی متوقف می‌شود و پیش نمی‌رود، مدیران معمولا چیزی دیگر به آن اضافه می‌کنند. یک دوره آموزشی راه می‌اندازند، سیستم ارزیابی عملکرد را تغییر می‌دهند یا یک کارگروه تشکیل می‌دهند.

مدیر همان کسی است که هر سیستم یا برنامه جدید را به وظایف روزمره برای اعضای تیم تبدیل می‌کند. بعد از یک بازسازی سازمانی، او باید مشخص کند چه کسی به چه کسی گزارش می‌دهد و هر روز صبح پس از راه‌اندازی یک نرم‌افزار جدید، این مدیر است که باید به سوال‌های کارکنان درباره آن پاسخ دهد. حالا همین مدیران هستند که دیگر از شدت فشار خسته شده‌اند.

در گذشته، مدیران به شکل محسوسی بیشتر از کارکنانی که زیر نظرشان بودند، به کار و سازمان متعهد بودند. حالا این دو گروه تقریبا در یک سطح قرار دارند. مدیری که دیگر انگیزه و تعهد سابق را ندارد، هر اطلاعیه جدید را فقط یک کار دیگر می‌بیند که باید به تیمش منتقل کند.

کارکنان هم به خوبی متوجه می‌شوند که چه زمانی کسی واقعا به کاری که از آنها می‌خواهد انجام دهند باور دارد و چه زمانی فقط از روی اجبار وظیفه‌اش را انجام می‌دهد.

وقتی مدیران دیگر انرژی کافی ندارند، توضیح دادن ساختار سازمانی جدید را متوقف می‌کنند، دیگر به سوال‌های مربوط به سیستم جدید پاسخ نمی‌دهند و در تعیین اولویت‌ها – که گاهی هم با هم متضاد هستند – به کارکنان کمک نمی‌کنند. بر اساس مطالعه‌ای که نشریه کسب و کار «هاروارد» در سال ۲۰۲۳ انجام داد، از هر ۱۰ مدیر، کمتر از ۶ نفر می‌گویند در طول روز زمان و ظرفیت کافی دارند تا در کنار کارهای فعلی، از تیم خود حمایت کنند. مدیرانی که بدون بررسی توان مدیران میانی برای تحمل فشار بیشتر، یک برنامه یا سیستم جدید دیگر را روی برنامه‌های قبلی می‌گذارند، شاهد خواهند بود که تعداد بیشتری از کارکنان از ادامه کار فاصله می‌گیرند، در برابر تغییرات مقاومت می‌کنند یا بی‌سروصدا به همان روش همیشگی کار خود ادامه می‌دهند.

بر اساس یک نظرسنجی که موسسه «گارتنر» در سال ۲۰۲۵ انجام داد، تنها یک‌سوم مدیران ارشد می‌گویند کارکنانشان آخرین تغییر بزرگ سازمان تحت رهبری آنها را واقعا پذیرفته‌اند – بدون اینکه در برابر آن مقاومت کنند، فرسوده شوند یا به سادگی کارها را به روش قدیمی ادامه دهند. حتی اگر سیستم جدید روی کامپیوتر همه کارکنان نصب شده باشد، تیم‌ها اغلب کارهای واقعی خود را همچنان با فایل‌های اکسل قدیمی انجام می‌دهند. اگر بخش‌های سازمانی پس از بازسازی، ساختار سازمانی جدیدی پیدا کنند هم کارکنان اغلب همچنان برای حل مسائل‌شان به همان فردی مراجعه می‌کنند که پیش از آن به او مراجعه می‌کردند.

 شرکت‌هایی که همزمان کارهای کمتری انجام می‌دهند

بر اساس گزارش موسسه گارتنر، وقتی مدیران روش‌های جدید کار کردن را در دل جلسات و روال‌هایی که کارکنان از قبل دارند وارد می‌کنند، احتمال پذیرش آنها از سوی کارکنان سه برابر بیشتر می‌شود.

در شرکت بیمه کانادایی «کوآپریترز» (The Cooperators) مدیران بخش فناوری اطلاعات هر ماه فهرست کامل اولویت‌های شرکت را برای همه کارکنان منتشر می‌کنند. کارکنان می‌توانند ببینند هر پروژه چه جایگاهی در این فهرست دارد، کدام پروژه‌ها در حال پیش رفتن هستند و کدام‌ها به تعویق افتاده‌اند. وقتی افراد می‌دانند چه چیزی اهمیت بیشتری دارد، دیگر تلاش نمی‌کنند به همه کارها به یک اندازه توجه کنند. هر زمان اولویت‌ها تغییر کند، مدیران این شرکت فهرست را به‌روزرسانی می‌کنند تا هیچ‌کس مجبور نباشد حدس بزند که آیا اولویت ماه قبل هنوز هم اهمیت دارد یا نه.

در شرکت مخابراتی فیلیپینی «اسکای کیبل» (Sky Cable)، مدیران بخش فناوری اطلاعات یک تقویم برای عرضه و راه‌اندازی سیستم‌های جدید طراحی کرده‌اند که با برنامه زمانی همه بخش‌های دیگر هماهنگ است.

آنها پیش از راه‌اندازی هر چیز جدیدی، بررسی می‌کنند که آیا تیم دیگری در همان زمان از کارکنان می‌خواهد با تغییر دیگری کنار بیایند یا نه. اگر تقویم از قبل پر باشد، راه‌اندازی سیستم جدید را تا زمانی که ظرفیت خالی ایجاد شود به تعویق می‌اندازند.

این شرکت همچنین تاکید دارد سیستم‌های جدید تا حد ممکن شبیه سیستم‌های قبلی طراحی شوند تا کارکنان مجبور نباشند در میان انبوه تغییرات، کار با یک سیستم کاملا جدید را هم از صفر یاد بگیرند.

راه‌اندازی یک کمپین جداگانه، همراه با جلسه آشنایی و پیام‌های مخصوص به خودش، خیلی کمتر جواب می‌دهد؛ به‌خصوص وقتی کارکنان دیگر باور ندارند که تغییر بزرگ بعدی واقعا کمکی به آنها خواهد کرد. مدیرانی که می‌خواهند کارکنان واقعا پروژه‌های مهم شرکت را بپذیرند و اجرا کنند، باید پروژه‌هایی را که اهمیت کمتری دارند لغو کنند.

بسیاری از تیم‌های مدیریتی ارشد در داخل سازمان اولویت‌های خود را مشخص می‌کنند، اما به ندرت این رتبه‌بندی را با افرادی که قرار است کارها را انجام دهند در میان می‌گذارند. اعلام عمومی این اولویت‌ها یعنی باید به یکی از همکاران بگویند پروژه‌ای که او ماه‌ها برایش وقت گذاشته، دیگر قرار نیست اجرا شود. بیشتر مدیران از چنین گفت‌وگویی اجتناب می‌کنند و در نتیجه، تیم‌هایشان همچنان زمان خود را بین پنج پروژه مختلف تقسیم می‌کنند. دو پروژه‌ای که واقعا اهمیت دارند، همان سهمی از توجه را دریافت می‌کنند که سه پروژه کم‌اهمیت‌تر می‌گیرند.

هر بازسازی سازمانی، هر راه‌اندازی نرم‌افزار و هر فرآیند جدیدی ایده یک نفر بوده و احتمالا پشت آن یک توجیه واقعی کسب‌ و کار وجود داشته است. اما وقتی یک شرکت همزمان پنج تغییر را پیش می‌برد و در عمل هیچ‌کس روش کارش را تغییر نمی‌دهد، راه‌اندازی تغییر ششم مشکلی را حل نمی‌کند. مدیرانی که در ایجاد تغییر موفق می‌شوند، کسانی هستند که حاضرند در برابر همه صریحا بگویند بعضی پروژه‌ها دیگر ارزش انجام دادن ندارند.

منبع: Quartz