چرا برنامه‌های استراتژیک شکست می‌خورند؟

۱۳درصد از این پروژه‌ها به‌طور کامل شکست می‌خورند و ۳۵درصد از مدیران ارشد، بزرگ‌ترین مانع تحول سازمانی را شکاف عمیق بین برنامه‌ریزی و اجرا اعلام کرده‌اند.

این آمار تکان‌دهنده ثابت می‌کند که صرف داشتن استراتژی کافی نیست. سازمان‌ها به ابزاری نیاز دارند که بتواند مسیر اجرا را به‌طور مستمر اصلاح کند. این ابزار همان کنترل استراتژیک است.

در شرایط کنونی اقتصاد ایران، این موضوع اهمیتی دوچندان پیدا می‌کند. پژوهشی داخلی که در سال۱۴۰۳ انجام شد، تاکید می‌کند که در سال‌های اخیر، به دلایل داخلی و بین‌المللی، تلاطمات محیطی برای صنایع ایران به شدت افزایش یافته است. در چنین محیطی که قوانین، نرخ ارز و تورم هر روز تغییر می‌کنند، چسبیدن به برنامه‌های دوره‌ای و عدم پایش مستمر مفروضات، به منزله قمار با بقای سازمان است. سازمان‌های ایرانی باید بپذیرند که برنامه‌ریزی سنتی تنها برای محیط‌های باثبات کارآیی دارد و آنها به کنترل استراتژیک برای انطباق با شرایط جدید نیاز مبرم دارند.

کنترل استراتژیک
برای درک دقیق این مفهوم، باید آن را از کنترل مدیریت سنتی تفکیک کرد. در کنترل سنتی، مدیران به دنبال این هستند که آیا کارکنان کارها را درست انجام می‌دهند یا خیر. اما کنترل استراتژیک، بر موضوع دیگری تمرکز می‌کند. هدف کنترل استراتژیک، کنترل محتوای خود استراتژی است. یعنی سازمان‌ها باید برنامه‌ها را تنها به‌عنوان یک نقطه شروع در نظر بگیرند و به‌طور مداوم از خود بپرسند که آیا این برنامه هنوز با محیط در حال تغییر همخوانی دارد یا خیر؟ این رویکرد، کنترل را از یک ابزار نظارتی صرف، به یک ابزار یادگیری و انطباق تبدیل می‌کند.

چارچوب‌های علمی مختلفی برای اجرای کنترل استراتژیک ارائه شده‌اند. «رابرت سایمونز»، استاد دانشگاه‌ هاروارد، چهار اهرم کنترلی شامل نظام‌های اعتقادی، مرزهای استراتژیک، کنترل‌های تشخیصی و کنترل‌های تعاملی را معرفی کرده است.

در سال۲۰۱۲ دو پژوهشگر در نقدی جامع بر چارچوب سایمونز، نشان دادند که تعاریف اولیه او مبهم و دوپهلو هستند. آنها چارچوب بازنگری‌شده‌ای ارائه دادند که کنترل‌ها را به دو دسته اجتماعی و فنی تقسیم می‌کند. این کنترل‌ها در چهار سیستم عملکرد استراتژیک، عملکرد عملیاتی، مرزهای استراتژیک و مرزهای عملیاتی سازمان‌دهی می‌شوند.

نکته کلیدی این است که هر یک از این سیستم‌ها می‌توانند به‌صورت تعاملی (برای یادگیری و نوآوری) یا تشخیصی (برای پایش و انحراف‌سنجی) استفاده شوند. نتایج پژوهش سال ۱۴۰۳ نشان داد که استفاده صحیح از این نظام‌های کنترلی، به‌طور مستقیم بر عملکرد نوآورانه سازمان تاثیر می‌گذارد. در واقع، ۴۶درصد از اثر کل نظام‌های کنترلی بر مزیت رقابتی، از طریق بهبود عملکرد نوآورانه ایجاد می‌شود.

راهکارهای عملیاتی
با توجه به آنچه گفته شد، سوال اصلی این است که مدیران ایرانی در عمل چگونه می‌توانند این کنترل استراتژیک را در سازمان خود پیاده‌سازی کنند؟

راهکار اول، حرکت به سمت انعطاف‌پذیری در کنترل است. نتایج مطالعه‌ای که امسال (میلادی) انجام شده است، نشان می‌دهد سازمان‌ها نباید برای هر تغییر استراتژیک، به دنبال ساختن سیستم‌های کنترلی کاملا جدید باشند. آنها باید مکانیسم‌های موجود مانند جلسات، بودجه‌ها و شاخص‌های ارزیابی را بازتعریف کنند. به این فرآیند، ظرفیت استفاده مجدد از کنترل‌ها بدون تغییر در ساختار رسمی آنها می‌گویند. به‌عنوان مثال، یک جلسه بودجه سالانه می‌تواند به یک جلسه برای آزمایش کردن مفروضات استراتژیک در برابر تغییرات بازار تبدیل شود.

راهکار دوم، عبور از کنترل‌های سنتی و حرکت به سمت کنترل‌های داده‌محور است. نتایج مطالعه‌ای که امسال (میلادی) روی یک سازمان دولتی انجام شد، نشان داد که سیستم‌های کنترل سنتی که بر پایه شاخص‌های از پیش تعیین‌شده کار می‌کنند، در محیط‌های متلاطم باعث کندی و انعطاف‌ناپذیری سازمان می‌شوند. برای مقابله با این کندی و انعطاف‌ناپذیری پیشنهاد می‌شود که سازمان‌ها از داده‌های لحظه‌ای و سیستم‌های پایش مستمر برای تصمیم‌گیری استفاده کنند. در شرایط ایران که نوسانات اقتصادی سریع رخ می‌دهند، مدیران باید بتوانند اطلاعات بازار را در همان لحظه تحلیل و بر اساس آن مسیر استراتژیک را اصلاح کنند.

راهکار سوم، نهادینه‌سازی پرسشگری مستمر در سازمان است. دو دلیل اصلی برای تغییر استراتژی وجود دارد. دلیل اول، نامعتبر شدن مفروضات اولیه است و دلیل دوم، تغییرات محیطی است. مدیران باید مکانیسم‌های منظمی برای پایش این دو عامل ایجاد کنند. آنها باید از تیم‌های خود بپرسند که چه چیزی ممکن است اشتباه شود؟ و بر اساس پاسخ‌ها، برنامه‌های خود را بازنویسی کنند.

جمع‌بندی
مدیران باید از سخت‌گیری بیش از حد در کنترل‌ها پرهیز کنند؛ زیرا سخت‌گیری و عدم انعطاف‌پذیری بیش از حد در کنترل‌های استراتژیک، می‌تواند به یک عامل ضد بهره‌وری در سازمان‌ها تبدیل شود. سازمان‌های ایرانی باید میان کنترل و آزادی عمل تعادل برقرار کنند. آنها باید چارچوب‌های استراتژیک را تعیین کنند و در عین حال، به تیم‌های عملیاتی اجازه دهند تا در اجرا، خلاقیت و انعطاف نشان دهند.