تله رضایت جمعی مدیران

سپس متوجه شد که یکی از اعضای سازمان از رویکرد او ناراضی است. از آنجا که او به اعتراف خودش، از آن آدم‌هایی است که می‌خواهد همه را راضی نگه دارد، ذهنش درگیر شد. او پیش من آمد، ماجرا را با هم مرور کردیم و سپس پرسید: «چه توصیه‌ای برای من داری؟ چطور باید این موقعیت را مدیریت می‌کردم؟»

من به عنوان مربی حوزه مدیریت، کارم توصیه کردن نیست. بنابراین، یک سوال متفاوت پرسیدم: «می‌خواهی بابت چه چیزی مورد انتقاد قرار بگیری؟»

هرچه در نردبان مدیریت بالاتر می‌روید، با ابهامات بیشتر و اهداف متضادتری روبه‌رو می‌شوید. همکاران و رؤسا، همگی درباره اینکه چه چیزی به صلاح آینده کاری شماست، نظر می‌دهند. در چنین شرایطی، آدم وسوسه می‌شود که آدم به قول معروف، همرنگ جماعت شود و کاری را انجام دهد که ظاهرا همه را راضی نگه می‌دارد.

بسیاری از مدیران اجرایی، یک ترس واقعی و عمیق دارند؛ ترس از اینکه مدیران بالادستی و نیروهای زیردست خود را ناراحت کنند. مقاله‌ای که سال ۲۰۲۴ در «علوم اداری» منتشر شده نشان می‌دهد که «ترس از ارزیابی منفی توسط کارکنان»، یکی اصلی‌ترین ترس‌هایی‌ است که به رفتار و تصمیمات رهبران سازمان شکل می‌دهد. خیلی از مدیرانی که من مربیشان هستم، نگرانی‌های مشابهی دارند؛ مثلا می‌ترسند کارمند یا همکاری علیه‌شان در لینکدین پست بگذارد، با همکارها پشت سرشان غیبت کند یا آنقدر کفری و ناراحت شود که در نهایت تصمیم به استعفا بگیرد.

خوشبختانه، آمارها نشان می‌دهند که این ترس‌ها بی‌مورد است. نظرسنجی سال ۲۰۲۵ موسسه «لایو‌کریر» نشان داده که گرچه ۵۸ درصد از کارکنان، هر هفته شاهد غیبت و شایعه‌پراکنی در محیط کار هستند، اما مدیران ارشد کمترین سهم را در این میان دارند (آنها فقط سوژه ۶ درصد از این غیبت‌ها بودند درحالی‌که این رقم برای کارکنان سطح متوسط ۵۳ درصد بود). با این حال، این ترس‌ها وجود دارند و تعجبی ندارد که بسیاری از مدیران ترجیح می‌دهند به امن‌ترین و خنثی‌ترین نسخه خودشان تبدیل شوند. اما این سکوت و محافظه‌کاری، بها دارد. مقاله‌ای که اخیرا در مجله کسب‌وکار‌ هاروارد منتشر شده استدلال می‌کند مدیرانی که «خوب و مهربان بودن» را با «موثر بودن» اشتباه می‌گیرند، از گفت‌وگوها و تصمیمات سختی که سازمان واقعا به آنها نیاز دارد، فرار می‌کنند. علاوه بر این، محققانی که روی روان‌شناسی «ایجاد شرمساری آنلاین» (یا همان فرهنگ کنسل شدن) مطالعه می‌کنند، می‌گویند که ترس از طرد و بایکوت شدن، آدم‌ها را به سمت کارهای بی‌ریسک‌تر و خنثی‌تر سوق می‌دهد؛ رویکردی که خلاقیت و قاطعیت را که دو لازمه رهبری قدرتمند هستند، از بین می‌برد.

اگر می‌خواهید بر اساس ارزش‌هایتان رهبری کنید و پای اصول خود بایستید، به‌جای اینکه به نسخه‌ای خنثی از خودتان تبدیل شوید، این راهکارها، نقطه شروع خوبی هستند:

  تاوان فرار از انتقاد

میل به راضی نگه داشتن دیگران، نه تنها خود مدیران را فرسوده می‌کند بلکه سازمان پیرامونشان را هم ضعیف و آسیب‌پذیر می‌سازد. تحقیقاتی در سال ۲۰۲۵ نشان داده کارکنانی که در محیط کار، همواره به دنبال راضی نگه داشتن همه هستند، به خاطر «همیشه در دسترس بودن و دوری از تعارض»، پاداش می‌گیرند و تحسین می‌شوند. اما این آدم‌ها به ندرت به جایگاه‌های مدیریتی ارتقا پیدا می‌کنند. دلیلش این است: رهبری سازمان، نیازمند گفت‌وگوهای سخت، مواجهه‌های استراتژیک و حس قدرت نسبت به خود است. همین تحقیق اشاره می‌کند که وقتی همیشه حفظ آرامش ظاهری در گروه، در مقایسه با زیر سوال بردن ناکارآمدی‌ها، در اولویت بالاتری است، خلاقیت سرکوب می‌شود و کارکنان دست به خودسانسوری می‌زنند.

برای اینکه متوجه بهای این اجتناب شوید، یک هفته وقت بگذارید و تمام تصمیمات یا گفت‌وگوهایی را که از ترس انتقاد دیگران عقب می‌اندازید، زیر نظر بگیرید. برای هر مورد، بنویسید که تلاش می‌کنید خاطر چه کسی مکدر نشود و این کار، چه هزینه‌ای روی دست خودتان و کسب‌وکارتان می‌گذارد.

  مدیران مورد تحسینتان را مشخص کنید

آنچه در دیگران تحسین می‌کنیم، سرنخ‌هایی درباره ویژگی‌هایی که در خودمان ارزشمند می‌دانیم به ما می‌دهند. مقاله‌ای که در سال ۲۰۲۶ درباره رهبری سازمانی ارزش‌محور منتشر شده، این سبک رهبری را این‌گونه توصیف می‌کند: رفتاری که ریشه در اصول اخلاقی و انسانی دارد. این مقاله، به ارزش‌ها به عنوان قطب‌نمایی نگاه می‌کند که وقتی قوانین، مقررات و نظرات رایج، پاسخگو نیستند، مدیران از آنها استفاده می‌کنند.

وقتی با تصمیم یا موقعیت سختی روبه‌رو می‌شوید، نام سه تا پنج رهبر سازمانی را که تحسین می‌کنید بنویسید. سپس برای هر کدام، سه تا پنج ویژگی که آنها را توصیف می‌کند لیست کنید. با این کار، معمولا به ویژگی‌های مدیریتی‌ای پی می‌برید که همین حالا برایشان ارزش قائل هستید و در واقع، پای آنها ایستاده‌اید. حالا به این فکر کنید که این رهبران سازمانی اگر جای شما بودند، چطور در مواجهه با انتقادها، تصمیمات درست و منطقی می‌گرفتند یا گفت‌وگوهای سخت را پیش می‌بردند.

  خطوط قرمز خود را تعیین کنید

اگر ارزش‌ها و مرزبندی‌هایتان مبهم باشند، در شرایط پرفشار، به سختی می‌توانید از آنها دفاع کنید چون معیار روشنی ندارید که بدانید دقیقا چه چیزهایی برایتان خط قرمز است و چه چیزهایی، قابل تحمل نیست. بنابراین، هرچه در تعریف خود به عنوان رهبر و خطوط قرمزتان، دقیق‌تر و مشخص‌تر باشید، گام درست بعدی برایتان شفاف‌تر می‌شود؛ حتی اگر توصیه‌های خیرخواهانه دیگران، مسیر کاملا متفاوتی را به شما نشان دهند.

«فلوریان لودکه فروند»، استاد مدرسه‌ عالی کسب‌وکار ESCP اخیرا در یادداشتی درباره رهبری سازمانی ارزش‌محور می‌گوید: «سخت‌ترین قسمت رهبری بر اساس ارزش‌ها، اعلام ارزش‌ها نیست، بلکه پایبندی به آنها در مواقع حساس و پرریسک است.» دقیقا به همین دلیل، نباید در مورد ارزش‌هایتان، دست به عصا رفتار کنید وگرنه در موقعیت‌های سخت، ناگزیر دست از آنها خواهید کشید.

سه تا پنج اقدام یا سیاست سازمانی را که به هیچ وجه حاضر نیستید سرشان مذاکره کنید، لیست کنید (مثل اجباری بودن داشتن دستور جلسه یا پایبندی به زمان‌بندی تحویل پروژه‌ها). سپس از خودتان بپرسید که چطور این اصول را برای دیگران توضیح داده‌اید. اگر اعضای تیم شما نتوانند پیش‌بینی کنند که شما در یک موقعیت بحرانی، چه واکنشی نشان خواهید داد، یعنی خطوط قرمزتان هنوز فقط در ذهن خودتان هستند و کسی از آنها خبر ندارد.

  رسالت رهبری خود را در سازمان به طور شفاف مشخص کنید

اگر دقیقا بدانید که به دنبال ساختن چه چیزی هستید، راحت‌تر می‌توانید نقدهایی که به سمت شما روانه خواهند شد پیش‌بینی کنید. طبق تحقیقات موسسه مشاوره مدیریت LWF، «رهبری هدف‌محور» یکی از موضوعات محوری و جریان‌ساز سال ۲۰۲۶ است، چرا که سازمان‌ها بیش از پیش از مدیران خود می‌خواهند تصمیماتشان را با یک رسالت شفاف، همسو کنند، نه اینکه صرفا شرکت را به صورت فصلی و کوتاه‌مدت مدیریت کنند.

زمانی که کتابم را منتشر کردم و در آن از قوانینی نوشتم که معتقدم شرکت‌های آمریکایی باید برای زنان وضع کنند، می‌دانستم که مخاطبان نظرات متفاوتی خواهند داشت. حتی وقتی در وب‌سایت‌هافینگتن‌پست، درباره موضوعات شخصی مثل ناباروری و لقاح مصنوعی مطالبی نوشتم، خوب می‌دانستم که کامنت‌ها قرار نیست همیشه مهربانانه باشند (که اتفاقا همین‌طور هم شد!) اما ایده‌هایی وجود داشت که آنقدر عمیقا به آنها باور داشتم که حاضر بودم تمام این مخالفت‌ها و جبهه‌گیری‌ها را به جان بخرم. در واقع، تعریف کردن رسالت و هدفم از اشتراک‌گذاری این داستان‌ها، کمک کرد جرات زدن دکمه «انتشار» را پیدا کنم.

در این مواقع، سه سوال از خودتان بپرسید: مسوول انجام چه کاری شده‌ام؟ می‌خواهم چه تغییری را در تیم‌ها یا سازمان‌ها امکان‌پذیر کنم؟ قرار است به چه کسانی خدمت کنم؟ پاسخ‌ها را در یک یا دو جمله بنویسید. این همان رسالت شماست.

این جای خالی را پر کنید: من در مسیر تلاش برای ______________، حاضرم به خاطر ______________ مورد انتقاد قرار بگیرم.

جمله من به این شکل است: من در مسیر تلاش برای ارتقای زنان به سطوح تصمیم‌گیری در سازمان‌ها، حاضرم به خاطر تندروی یا غیرمنطقی بودن در دستورالعمل‌هایم، مورد انتقاد قرار بگیرم.

همان‌طور که معمولا در فضای کار پیش می‌آید، نظرات درباره‌ رویکرد مراجعه‌کننده من، متفاوت بود چون موقعیت‌های استخدام همیشه سیاه و سفید نیستند. با این حال، او یاد گرفت که سوال مهم‌تری از خود بپرسد و همین کمک کرد تصمیم سخت بعدی را آسان‌تر بگیرد.