الزام شرکت‌ها در اجرای استراتژی

استراتژی همچنین دشوارتر از همیشه شده است. معرفی فناوری‌های تحول‌آفرین، تغییر رفتار و اولویت‌های مشتریان و مدل‌های رقابتی جدیدی که دیگر سلسله‌وار نیستند، همگی طراحی و پیاده‌سازی استراتژی‌ها را دشوار و پیچیده کرده‌اند. این متغیرها با یکدیگر نیز واکنش نشان می‌دهند و شرایط را وخیم‌تر می‌کنند. نتیجه آن، افزایش حساسیت‌های زمانی و نیاز به واکنش سریع است. این در حالی است که در گذشته، استراتژی همواره یک پنجره زمانی مناسب برای واکنش و اصلاح داشت و نفعی مناسب از آن می‌برد. در این شرایط، شدت رقابت نیز به طور ساختارمند شدیدتر از یک نسل قبل‌تر شده است: نرخ میانگین وزنی «شافل» (که نشان می‌دهد شرکت‌ها با چه سرعتی جایگاه بازار خود را به رقبا می‌بازند)، از میانه دهه ۱۹۹۰ میلادی تاکنون بیش از ۵۰ درصد افزایش یافته است.

در این شرایط، هوش مصنوعی نیز سطح قمار را بالا برده است. یک شرکت صنعتی که با آنها همکاری داشتیم، در زمان همکاری ما از هوش مصنوعی برای ۲۰۰ هزار تصمیم قیمت‌گذاری هفتگی روی ۲۰ هزار محصول استفاده می‌کرد (سطحی از جزئیات که هیچ تیم انسانی توان انطباق با آن را ندارد). اما چنین سرعتی فقط زمانی مفید خواهد بود که همه چیز درست و سرجای خود باشد. اگر هرگونه نقص در شالوده و زیرساخت‌ها وجود داشته باشد، تصمیمات سریع‌تر فقط منجر به تولید سریع‌تر پاسخ‌های اشتباه می‌شود. به همین دلیل است که اکنون بیش از هر زمان دیگری لازم است که استراتژی سازمان‌ها نیز درست و بی‌نقص باشد؛ نه آنکه در پی تغییرات و فناوری‌های جدید از اهمیت استراتژی کاسته شده باشد.

اما مهم‌ترین مساله، وضعیت مزیت رقابتی است. مزیت رقابتی شرکت‌ها نه به سهولت سال‌ها و دهه‌های پیش به دست می‌آید و نه به همان سادگی قابل حفظ و حفاظت است. یک شرکت خدمات مالی یا بانک را تصور کنید که به دلیل کمبود رقابت یا دشواری‌های تغییر تامین‌کننده مالی برای مشتریان، می‌توانست با سطح پایینی از مشتری‌مداری، صورت سود و زیانی عالی بسازد. اگر این شرکت، همچنان بخواهد کسب‌وکار خود را بر پایه این فرضیه بسازد که مشتریان به سادگی قادر به تغییر تامین‌کننده خدمات مالی خود نیستند، با مشکلاتی جدی مواجه خواهد شد. زمانی که دستیارهای هوش مصنوعی، تصمیمات مالی را به جای مشتریان اتخاذ می‌کنند، به سادگی و بلافاصله می‌توانند محصولات را به شرکت‌هایی تغییر دهند که بهترین پیشنهاد را می‌دهد. این هزینه تغییر که دلیل وفاداری مشتریان بسیاری از شرکت‌ها برای دهه‌هایی طولانی بود، می‌تواند ظرف یک شب به باد رود.

با این حال، در همین لحظه نیز محیط رقابتی انتظارات بیشتری از استراتژی دارد؛ چرا که براساس یک پژوهش، کیفیت استراتژی‌ها حدود ۴۰ درصد در ۱۵ سال گذشته سقوط داشته است. احتمالا این نتیجه افزایش پیچیدگی، ابهام و سرعتی فراتر از سرعت توسعه ابزارها، فرآیندها و قابلیت‌های ساخت آنها است. در همین زمان، منحنی قدرت (رتبه‌بندی موسسه مک‌کنزی از سود اقتصادی در شرکت‌های مختلف) در هر دوی طیف، شیب شدیدتری به خود می‌گیرد. این موضوع به معنای آن است که برندگان، بیش از گذشته سود می‌کنند و بازندگان شدیدتر از گذشته سقوط می‌کنند.

بیشتر شرکت‌ها، زمان تیم مدیریت ارشد خود را صرف سرمایه‌گذاری روی طراحی استراتژی می‌کنند. تعداد کمتری از آنها به سرمایه‌گذاری روی بسیج نیروها و امکانات می‌پردازند.

با تمام این‌ها، پژوهش موسسه مک‌کنزی در مورد بیش از ۴۰۰ شرکت از صنایع، مناطق جغرافیایی و اندازه‌های گوناگون نشان داده که توانایی شرکت‌ها در بسیج و به‌کارگیری موثر منابع و ظرفیت‌های خود، مهم‌ترین عامل تمایز میان شرکت‌های بسیار سودآور و شرکت‌هایی است که در پایین‌ترین سطح منحنی قدرت قرار دارند. بسیج خوب استراتژی به معنای آن است که:

رهبران سازمانی بر اساس صلاحیت به طرح‌ها منصوب شده باشند، نه سهولت.

منابع به اولویت‌های استراتژیک اختصاص یافته باشد.

استراتژی‌ها به برنامه‌هایی جزئی و قابل فهم خرد شده باشند که تیم‌ها بتوانند آنها را اجرا کنند.

اما سرمایه‌گذاری روی بسیج استراتژی به چه معنا است؟ پژوهش ما نشان‌دهنده ۳ اقدام نیازمند تعهد تیمی است که باعث ایجاد تفاوت می‌شوند:

۱- با سوگیری‌های شناختی مقابله کنید

دو سوگیری خاص بیشترین آسیب را به سازمان‌ها و استراتژی‌شان می‌زند: یکی اتکا به بودجه سال گذشته و دیگری بررسی هر اقدام جسورانه به‌صورت جداگانه و در زمان‌های مختلف، به جای ارزیابی همه این اقدامات در قالب یک سبد سرمایه‌گذاری.

اتکا به گذشته باعث انجماد اختصاص منابع می‌شود. ما پی برده‌ایم که در شرکت‌های بزرگ، بودجه‌ای که هزینه شده، یک همبستگی بیش از 90 درصدی نسبت به سال قبل خود دارد. این موضوع به معنای آن است که اختصاص بودجه عملا هیچ‌گاه تغییر نمی‌کند؛ فارغ از آنکه جهان چقدر تغییر کرده باشد.

زمانی که هوش مصنوعی چرخه تصمیم‌گیری‌ها را فشرده می‌کند، شکاف بین یک تصمیم سوگیرانه و پیامدهای آن کوتاه‌تر می‌شود. به عبارت دیگر، فرصت کمتری وجود خواهد داشت که اصلاحات لازم در مسیر پیش ‌رو انجام شود و در مراحل ابتدایی جلوی ضرر گرفته شود. در این شرایط، شرکت‌هایی که الگوی بودجه‌بندی براساس سال گذشته را می‌شکنند، به طور معمول 30 درصد بازگشت سرمایه بیشتری نصیب سرمایه‌گذاران خود می‌کنند.

سوگیری دوم، یعنی ارزیابی اقدامات جسورانه به صورت انفرادی به جای ارزیابی تجمیعی آنها، به میزان مشابهی زیان‌بار است. پژوهش مک‌کینزی نشان می‌دهد که مدیران فقط زمانی از یک تصمیم ریسک‌پذیر حمایت می‌کنند که احتمال شکست آن 18 درصد باشد. این نرخ بسیار پایین‌تر از نرخ مورد قبول سرمایه‌گذاران و نرخ بهینه ارزش‌آفرینی است و چنان محتاطانه است که می‌تواند هر استراتژی جسورانه‌ای را در نطفه خفه کند. در هر صورت، زمانی که یک شرکت ریسک خود را روی 15 پروژه برتر سرشکن می‌کند (به جای آنکه هر پروژه را جداگانه بررسی کند)، به یک سبد سرمایه‌گذاری می‌رسد که نرخ مورد انتظار بازگشت سرمایه‌‌گذاری‌اش یکباره جهش می‌کند و ریسک کلی آن نیز به ندرت افزایش می‌یابد.

۲- خواهان دقت باشید

در شرایط متلاطم، یک استراتژی مبهم فقط باعث کندسازی بسیج می‌شود. همچنین به دلیل ضعف در بسیج افراد و امکانات، توانایی سازمان برای اجرای موفقیت‌آمیز آن نیز محدود می‌شود.

استراتژی‌هایی که دقت و ریزه‌کاری نداشته باشند، همیشه پرهزینه می‌شوند. البته این هزینه به مرور زمان و طی تاخیرهای چندماهه تا چندساله اجرا خود را نشان می‌دهند. امروزه، یک انتخاب استراتژی مبهم در رأس سازمان، همانجا باقی نمی‌ماند. این ابهام با انتقال به سطوح پایین‌تر سازمانی تشدید می‌شود و خود را در هزاران اقدام کوچک غیرهمراستا نشان خواهند داد که از جایی به بعد، حتی قابل اصلاح نیستند.

اما زمانی که فرضیات به حدی دقیق هستند که به سادگی بتوان آنها را آزمایش کرد، هر اشتباه یا انحراف از برنامه، به سرعت اصلاح و تبدیل به منبعی برای درک عمیق‌تر شرایط می‌شود. به همین دلیل است که دقیق و صریح بودن، جایی است که تفاوت بین شکست و موفقیت رقم می‌خورد.

۳-  توان بسیج‌سازی سازمان را تقویت کنید

شرکت‌هایی که خود را از جمع همتایانشان جدا می‌کنند، فقط هنگام تغییر استراتژی، نیروها و امکانات خود را بسیج نمی‌کنند. آنها همواره بسیج شده و آماده هستند. ضرباهنگ رقابتی کنونی به معنای آن است که اولویت درست امروز شاید چند ماه یا چند روز دیگر درست نباشد. شرکت‌هایی که یکبار نیروها و امکانات خود را بسیج می‌کنند و در اولویت‌ها و استراتژی‌هایشان بازنگری نمی‌کنند، به ندرت قادر به ادامه رقابت خواهند بود. همان فناوری‌هایی که چرخه‌های تصمیم‌گیری را فشرده‌تر کرده‌اند، امکان بازنگری مکرر در اولویت‌ها و بازتخصیص منابع و بودجه را نیز فراهم ساخته‌اند. اکنون می‌توان جریان منابع را با سرعت و سهولت بیشتری به طرح‌های بهتر هدایت کرد؛ به جای آنکه فقط متکی بر ارزیابی‌های فصلی یا سالانه متکی باشیم. به این صورت، شرکت‌ها می‌توانند به طور آنی مشاهده کنند که شانس موفقیت کدام پروژه‌هایشان نسبت به دیروز کاسته شده و در صورت نیاز، منابع و امکانات اختصاص یافته به آن را صرف پروژه بعدی کنند؛ پیش از آنکه به دلیل اهمال‌کاری و تاخیر فرصت‌ها را از دست دهند یا زیان‌هایشان انباشته شود. وقتی «توفان ارگینک‌بیلگیک» در سال 2023 مدیرعامل رولز رویس شد، به طور عامدانه روی بسیج استراتژی سرمایه‌گذاری کرد. او 500 رهبر سازمانی را پیش از هر گونه تصمیم‌گیری برای شرکت، درگیر فرآیند تدوین استراتژی کرد.

به این صورت اطمینان یافت، زمانی که استراتژی تدوین شد، مسوولان اجرای استراتژی همان کسانی خواهند بود که آن را طراحی کرده‌‌اند. آن انتخاب‌ها سپس شکسته شد و به اقدامات تیمی و فردی کوچک‌تری تبدیل شد که هر فرد بر اساس علاقه و به صورت داوطلبانه مسوولیت اجرایشان را بر عهده می‌گرفت. هر اقدام نیز براساس هر دو معیار اهداف استراتژیک و اهداف روزمره پیگیری می‌شد. مهم‌تر آنکه بازنگری و اصلاح مکرر، در صورت نیاز امکان‌پذیر شد و تمام سازمان به نوعی قابلیت انطباق‌پذیری بالاتر دست یافت. پس از سه سال، سود عملیاتی رولز رویس به رکورد 3.5‌میلیارد دلاری رسیده است و قیمت سهام آن نیز در همین بازه 10 برابر شده است. این دستاورد نه فقط بر اساس شفافیت استراتژی بلکه براساس سازمانی بسیج‌شده به دست آمد.