لزوم تغییر حمایت دولت از بنگاه‌ها از پس از خسارت به پیش از خسارت

سمیرا سبزواری در گفت‌وگو با ایسنا درباره راهکارها و مؤلفه‌های افزایش تاب‌آوری بنگاه‌های اقتصادی در مواجهه با بحران‌ها، اظهار کرد: تاب‌آوری را باید به عنوان تبدیل بنگاه از یک واحد واکنش‌پذیر به یک سازمان آماده، منعطف، یادگیرنده و قادر به تغییر مسیر تعریف کنیم. تاب‌آوری دقیقا فراتر از بازگشت به وضعیت قبل از بحران است و شامل شناخت ریسک، حفظ فعالیت حیاتی، پاسخ، بازیابی، یادگیری و تحول می‌شود.

وی با اشاره به اینکه شاخص‌های سنتی مانند حجم سرمایه و سهم بازار دیگر تضمین‌کننده بقا نیستند، در پاسخ به این پرسش که چگونه می‌توان تاب‌آوری را به یک شاخص کمی و قابل اندازه‌گیری در گزارش‌های عملکرد بنگاه‌ها تبدیل کرد تا مدیریت بتواند آن را پایش کند، اظهار کرد: اولین گام این است که از یک تصور اشتباه فاصله بگیریم؛ تاب‌آوری را نباید با یک عدد یا یک شاخص کمی سنجید. در واقع تاب‌آوری یک قابلیت چندبعدی است و باید به یک داشبورد عملکرد و مدیریت برای بنگاه اقتصادی تبدیل شود.

مدیر مرکز مطالعات و بررسی‌های اقتصادی اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی مشهد ادامه داد: در تازه‌ترین گزارش مرکز مطالعات و بررسی‌های اقتصادی اتاق خراسان رضوی، برای بنگاه حداقل ۶ بعد قابل سنجش در نظر گرفته شده است؛ تاب‌آوری مالی، عملیاتی، مدل کسب‌وکار و بازار، سازمانی، دیجیتال و فناورانه و همسویی و هدفمندی اجتماعی. به طور مثال در بعد مالی، صرفا حجم سرمایه مهم نیست؛ بلکه نقدینگی و جریان نقدی، تنوع منابع تأمین مالی و توان پرداخت تعهدات اهمیت دارد. در بعد عملیاتی نیز تنوع تأمین‌کنندگان، استمرار تولید و وجود برنامه تداوم کسب‌وکار اهمیت پیدا می‌کند.

سبزواری با بیان اینکه بنابراین می‌توان برای هر بنگاه یک شاخص ترکیبی تاب‌آوری طراحی کرد، گفت: تاب‌آوری مالی شامل تعداد ماه‌های پوشش هزینه‌های حیاتی، نسبت نقدینگی، تنوع منابع درآمد و تأمین مالی است. تاب‌آوری عملیاتی شامل درصد تداوم تولید در زمان شوک، ظرفیت تولید قابل حفظ و تعداد تأمین‌کنندگان جایگزین می‌شود. تاب‌آوری بازار نیز سهم بزرگ‌ترین مشتری یا بازار، تعداد بازارهای جایگزین و سرعت تغییر کانال فروش را در بر می‌گیرد. در تاب‌آوری سازمانی میزان وابستگی به افراد کلیدی، سرعت تصمیم‌گیری و وجود جانشین سنجیده می‌شود؛ تاب‌آوری دیجیتال هم شامل پشتیبان‌گیری، امنیت سایبری و زمان بازگشت سامانه‌هاست و در نهایت تاب‌آوری بازیابی شامل زمان بازگشت فعالیت به سطح قابل قبول و میزان یادگیری و اصلاح پس از بحران می‌شود.

وی با اشاره به ادبیات تداوم کسب‌وکار افزود: استاندارد ISO ۲۲۳۰۱ بر تعریف ظرفیت قابل قبول برای ادامه فعالیت، پایش عملکرد و استفاده از سنجه‌های کمی و کیفی تأکید می‌کند. استاندارد امنیت و تاب‌آوری یکی از جامع‌ترین و معتبرترین استانداردهای جهانی در حوزه مدیریت تداوم کسب‌وکار محسوب می‌شود و هدف آن فراهم کردن چارچوبی سیستماتیک برای شناسایی، مدیریت و کاهش ریسک‌هایی است که می‌توانند عملیات حیاتی سازمان‌ها و بنگاه‌ها را مختل کنند.

مدیر مرکز مطالعات و بررسی‌های اقتصادی اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی مشهد تأکید کرد: بنابراین در گزارش عملکرد آینده بنگاه‌ها، در کنار فروش، سود، سرمایه و سهم بازار باید پرسید: اگر فردا یک شوک جدی اتفاق بیفتد، این بنگاه چند روز می‌تواند ادامه دهد؟ چقدر از ظرفیتش را حفظ می‌کند و با چه سرعتی می‌تواند به سطح فعالیت قابل قبول برگردد؟ این موضوع از مهم‌ترین تغییرات در نظام ارزیابی بنگاه‌هاست.

مرز بقا و تحول در بحران کجاست؟  

مدیر مرکز مطالعات و بررسی‌های اقتصادی اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی مشهد با بیان اینکه بنگاه‌های برتر حتی از دل بحران فرصت‌های تازه خلق می‌کنند، تأکید کرد: مرز اصلی میان انطباق صرف برای بقا و استفاده از بحران برای رشد و تحول، تغییر از واکنش به بازآرایی است.

وی در خصوص مرز میان انطباق صرف برای بقا و استفاده از بحران برای رشد و تحول در استراتژی‌های کسب‌وکار، اظهار کرد: مرز اصلی، تغییر از واکنش به بازآرایی است. بنگاهی که صرفا برای بقا تلاش می‌کند، هزینه‌ها را کاهش می‌دهد، موجودی خود را مدیریت می‌کند، تولید را موقتا کم می‌کند و تلاش می‌کند شرایط قبل را حفظ کند. این اقدامات لازم‌ هستند اما هنوز نام آن را تحول نمی‌گذاریم. وقتی بنگاه از خودش می‌پرسد که آیا بحران نشان داده مدل قبلی کسب‌وکار من دیگر مناسب نیست، وارد مرحله تحول می‌شود. به طور مثال اگر یک شرکت به یک بازار صادراتی وابسته بوده و آن بازار در بحران از دست رفته است، صرفاً پیدا کردن یک مشتری موقت در کشور دیگر انطباق است؛ اما اگر شرکت ساختار بازار، محصول، کانال فروش، زنجیره تأمین و حتی مدل درآمدی خود را بازطراحی کند، وارد مرحله تحول شده است.

سبزواری با تأکید بر اینکه تاب‌آوری صرفا بازگشت به وضعیت پیش از بحران نیست، خاطرنشان کرد: تاب‌آوری یعنی یادگیری، سازگاری و حتی تحول در برابر شرایط جدید. مک‌کینزی، معتبرترین شرکت مشاور مدیریت جهانی نیز تاب‌آوری راهبردی را دقیقا در همین نقطه می‌بیند؛ سازمان‌های تاب‌آور از سناریوها و آزمون فشار فقط برای کاهش ریسک استفاده نمی‌کنند، بلکه از آن‌ها برای یافتن فرصت‌های جدید و حتی طراحی مدل‌های کسب‌وکار جدید استفاده می‌کنند. بنابراین می‌توانیم خیلی ساده بگوییم؛ بقا یعنی تلاش کنیم بحران از بین رود؛ تاب‌آوری یعنی بتوانیم بعد از بحران ادامه دهیم؛ تحول یعنی بعد از بحران دیگر همان بنگاه قبلی نباشیم.

وی در پاسخ به این پرسش که تفاوت بین مدیریت بحران و مدیریت تحول چیست؟، اظهار کرد: این دو مفهوم را نباید یکی دانست. مدیریت بحران، پاسخ به یک اختلال مشخص است؛ مدیریت تحول، پاسخ به این پرسش است که بعد از تغییر محیط، سازمان باید چگونه تغییر کند. مدیریت بحران معمولا افق زمانی کوتاه‌تری دارد و بر مهار، کنترل، هماهنگی، تصمیم‌گیری سریع، ارتباطات و کاهش خسارت متمرکز است؛ اما مدیریت تحول، افق بلندمدت دارد و به بازطراحی ساختار، فناوری، مدل کسب‌وکار، فرهنگ سازمانی، بازار، زنجیره تأمین و حتی منطق خلق ارزش می‌پردازد.

سبزواری با تأکید بر اینکه مدیریت بحران بخشی از مرحله پاسخ است، خاطرنشان کرد: تاب‌آوری مجموعه‌ای از آمادگی، پاسخ، تداوم، بازیابی، یادگیری و تحول را دربرمی‌گیرد. مدیریت بحران می‌گوید چگونه کارخانه را در شرایط قطع انرژی یا اختلال زنجیره تأمین سرپا نگه داریم؛ مدیریت تحول می‌گوید آیا باید فناوری، محصول، بازار یا حتی مدل تولید کارخانه را تغییر دهیم تا در آینده کمتر به این آسیب‌پذیری وابسته باشیم. بنابراین مدیریت بحران واکنش است؛ تحول بازآفرینی و تاب‌آوری حلقه اتصال این دو است.

ستاد تاب‌آوری نباید ساختاری صرفا گزارش‌دهنده داشته باشد

مدیر مرکز مطالعات و بررسی‌های اقتصادی اتاق بازرگانی خراسان رضوی در پاسخ به این پرسش که اگر قرار باشد ستاد تاب‌آوری علاوه بر رصد مخاطرات، نقش فعال‌تری ایفا کند، چه سازوکارهای حمایتی یا زیرساختی را باید در اولویت قرار دهد تا هزینه افزایش تاب‌آوری برای بخش خصوصی به حداقل برسد، اظهار کرد: ستاد تاب‌آوری نباید تبدیل به یک ساختار صرفا گزارش‌دهنده شود. اگر قرار است اثرگذار باشد، باید از رصد بحران به سوی اقداماتی در راستای کاهش هزینه اقدام بخش خصوصی در شرایط بحران حرکت کند.

وی پیشنهاد خود را در قالب چهار اولویت ارائه داد و بیان کرد: اول؛ زیرساخت داده و هشدار سریع که یک داشبورد مشترک از ریسک‌ها، آسیب‌پذیری‌ها، وضعیت زنجیره‌های تأمین و ظرفیت‌های جایگزین ایجاد شود. لذا داشتن داشبورد ریسک، هشدار سریع، ارزیابی آسیب‌پذیری بنگاه و نقشه ریسک‌های بخشی ضروری است. دوم؛ زیرساخت اشتراکی که قرار نیست هر بنگاه به تنهایی برای همه بحران‌ها ظرفیت ذخیره، انبار، حمل‌ونقل، فناوری و پشتیبان ایجاد کند، ستادهای بحران می‌توانند شبکه ظرفیت‌های مشترک بخش خصوصی ایجاد کنند؛ مثلاً شناسایی تأمین‌کنندگان جایگزین، انبارهای اضطراری، ظرفیت حمل‌ونقل، خدمات فنی و حتی خدمات تخصصی. سوم؛ تسهیل مالی و بیمه‌ای، چراکه بنگاه باید بتواند برای سرمایه‌گذاری در تاب‌آوری، با هزینه کمتر به تأمین مالی، بیمه، ضمانت و ابزارهای اعتباری دسترسی داشته باشد. چهارم؛ استانداردسازی و آموزش که می‌توان الگوهای ساده و کم‌هزینه برای برنامه تداوم کسب‌وکار، سناریونویسی، مدیریت نقدینگی و زنجیره تأمین در اختیار بنگاه‌ها قرار داد؛ همان‌طور که استاندارد ISO ۲۲۳۰۱ نیز یک چارچوب نظام‌مند برای آمادگی، پاسخ، بازیابی و بهبود مستمر تداوم کسب‌وکار ارائه می‌کند. در واقع، ستاد تاب‌آوری می‌تواند از طرق مختلف بخشی از هزینه‌ای را که اگر هر بنگاه به تنهایی متحمل شود بسیار سنگین است، از طریق اقدام جمعی کاهش دهد.

دولت باید از حمایت پس از خسارت به سمت سرمایه‌گذاری پیشگیرانه حرکت کند

مدیر مرکز مطالعات و بررسی‌های اقتصادی اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی مشهد در پاسخ به این پرسش که اقدامات عملیاتی دولت و نهادهای عمومی برای کاهش بار مالی تاب‌آوری از دوش بنگاه‌ها چیست، اظهار کرد: این نکته بسیار مهم است، چون نمی‌توان از بنگاه‌ها انتظار داشت تمام هزینه تاب‌آوری را خودشان پرداخت کنند؛ به‌خصوص در اقتصادی که بسیاری از بنگاه‌های کوچک و متوسط با محدودیت نقدینگی مواجه‌اند.

وی ضمن برشمردن چندین اقدام عملیاتی مشخص در این راستا، تأکید کرد: ابتدا تأمین مالی هدفمند تاب‌آوری و ایجاد خطوط اعتباری و تسهیلات ترجیحی برای سرمایه‌گذاری در تجهیزات پشتیبان، ذخایر استراتژیک، امنیت سایبری، انرژی، آب، فناوری و تنوع زنجیره تأمین، از جمله اقداماتی است که دولت باید در اولویت قرار دهد. دوم مشوق‌های مالیاتی و بیمه‌ای که هزینه‌هایی که بنگاه برای کاهش ریسک انجام می‌دهد، مانند بیمه، ارتقای ایمنی، پشتیبان داده، مقاوم‌سازی یا سرمایه‌گذاری در تجهیزات جایگزین، باید مشمول مشوق‌های مالیاتی شود. سوم توسعه بیمه‌های تخصصی بحران است که بیمه باید از رویکرد جبران صرف خسارت به سمت انتقال و مدیریت ریسک حرکت کند و برای بنگاه‌هایی که دارای برنامه تداوم کسب‌وکار هستند، مشوق‌های بیمه‌ای ویژه در نظر گرفته شود. چهارم سرمایه‌گذاری دولت در زیرساخت‌های عمومی است که بسیاری از ریسک‌ها اساسا خارج از کنترل بنگاه هستند؛ مانند قطعی‌های برق، آب، اختلال در ارتباطات، حمل‌ونقل، لجستیک و زیرساخت دیجیتال؛ در این حوزه‌ها، مسئولیت اصلی بر عهده دولت و نهادهای عمومی است. پنجم ایجاد سامانه‌های هشدار و داده عمومی که بنگاه نباید برای دستیابی به اطلاعاتِ ریسک‌هایی که ماهیت عمومی دارند، هزینه کند و دولت باید این زیرساخت را فراهم آورد و در نهایت تسهیل مقررات در زمان بحران که کاهش بروکراسی، تسهیل فرایندهای گمرکی، صدور مجوزها، جابه‌جایی کالا و تأمین مواد اولیه در شرایط اضطراری باید در دستور کار قرار گیرد.

سبزواری با تأکید بر تفکیک وظایف، تصریح کرد: دولت مسئول سیاست‌گذاری، تنظیم‌گری، حمایت و ایجاد زیرساخت است و بنگاه مسئول پیاده‌سازی، سرمایه‌گذاری و مدیریت تاب‌آوری. در ادبیات جهانی نیز از منظر سیاست‌گذاری، سازمان همکاری و توسعه اقتصادی (OECD) بر اهمیت دسترسی بنگاه‌های کوچک و متوسط به طیف متنوعی از منابع مالی، مهارت و نوآوری برای ایجاد تاب‌آوری تأکید دارد.

مدیر مرکز مطالعات و بررسی‌های اقتصادی اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی مشهد در پاسخ به این پرسش که با توجه به تأکید بر تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد، چالش اصلی در مسیر رسیدن اتاق‌های بازرگانی به یک بازوی پژوهشی هوشمند چیست و چگونه می‌توان شکاف میان داده‌های موجود در دانشگاه‌ها و نیازهای واقعی محیط کسب‌وکار را پر کرد، اظهار کرد: دانشگاه‌ها معمولاً ظرفیت بسیار خوبی برای تولید دانش، روش‌شناسی و تحلیل دارند، اما مسئله کسب‌وکار معمولاً متفاوت است. مدیر بنگاه نمی‌پرسد یک مقاله درباره تاب‌آوری چه می‌گوید؛ بلکه سوالات عملیاتی می‌پرسد: اگر فردا تأمین‌کننده من قطع شد، جایگزین من چیست؟، اگر بازار صادراتی من از دست رفت، کجا بروم؟ یا اگر برق قطع شد، چند روز می‌توانم تولید کنم؟

وی تأکید کرد: ستاد بحران بخش خصوصی باید نقش مترجم میان دانش دانشگاهی و تصمیم مدیریتی را ایفا کند. اتاق بازرگانی می‌تواند نقش‌هایی نظیر پایش محیط کسب‌وکار، تحلیل ریسک، سناریونویسی، هشدار زودهنگام، استانداردسازی داده، بانک اطلاعات کسب‌وکار و مدیریت درس‌آموخته‌های بحران را ایفا کند.

سبزواری برای تبدیل شدن به یک بازوی پژوهشی هوشمند، چهار تغییر اساسی را ضروری دانست و گفت: پژوهش مسئله‌محور، نه صرفا موضوع‌محور که پژوهش‌ها باید مستقیما به دنبال حل چالش‌های عملیاتی بنگاه‌ها باشند. ایجاد داشبورد داده‌های اقتصادی و ریسک ایجاد ابزارهای بصری برای پایش لحظه‌ای وضعیت بازار و مخاطرات. اتصال نظام‌مند (ایجاد پیوند میان اتاق بازرگانی با دانشگاه‌ها، دستگاه‌های اجرایی و خود بنگاه‌ها). تبدیل مطالعه به محصول پژوهش‌ها نباید صرفا در قالب یک گزارش تمام شوند؛ بلکه باید شامل سناریو، پیشنهاد سیاستی، شاخص پایش و اقدام اجرایی باشند. مسیر تبدیل شدن اتاق از یک مرکز تولید گزارش به یک بازوی هوشمند تصمیم‌سازی، در گرو این است که هر مطالعه پژوهشی به زنجیره‌ای از داده، تحلیل، سناریو، پیشنهاد، تصمیم و پایش نتیجه تبدیل شود.

وی در پاسخ به این پرسش که تفاوت میان یک بنگاه شکننده و یک بنگاه تاب‌آور چیست و کدام مؤلفه‌های داخلی بیشترین تأثیر را در این میان دارند، گفت: در نگاه اول، تفاوت اصلی در یک کلمه انعطاف‌پذیری خلاصه می‌شود. بنگاه شکننده معمولا دارای تمرکز پرریسک و وابستگی‌های زیاد است؛ مانند وابستگی به یک تأمین‌کننده، یک بازار، یک مسیر حمل‌ونقل، یک مشتری بزرگ، یک منبع مالی یا حتی یک فرد کلیدی که این عوامل به عنوان گلوگاه‌های اصلی آسیب‌پذیری شناخته می‌شوند. فرهنگ تاب‌آور به معنای توانایی کارکنان در انتقال سریع اطلاعات، شفافیت در بیان مسائل، اختیار تصمیم‌گیری، گزارش‌دهی اشتباهات و یادگیری از تجربه بحران است. در سازمان‌های کاملاً سلسله‌مراتبی که تمرکز تصمیم‌گیری در رأس سازمان است، بحران می‌تواند منجر به فلج شدن فرآیند تصمیم‌گیری شود. بنگاه تاب‌آور الزاما بنگاهی با سرمایه بیشتر نیست، بلکه بنگاهی است که مدیریت هوشمندانه‌ای بر نقدینگی، بدهی، سرمایه در گردش و منابع تأمین مالی خود دارد؛ به گونه‌ای که در زمان شوک، قادر به خرید زمان و تاب‌آوری باشد. در بحران، اگرچه سودآوری ممکن است موقتا کاهش یابد، اما جریان نقدی حیاتی است؛ چراکه اگر متوقف شود، بنگاه فرصت بازیابی را از دست می‌دهد.

سبزواری با بیان اینکه زنجیره تأمین به اندازه ضعیف‌ترین حلقه خود تاب‌آور است، گفت: نادیده گرفتن بازیگران کوچک‌تر می‌تواند کل شبکه را شکننده کند. بنابراین تاب‌آوری در این حوزه به معنای دسترسی به تأمین‌کننده، بازار و مسیر لجستیکی جایگزین و در موارد حساس، ایجاد ذخایر استراتژیک است. نکته حائز اهمیت این است که بنگاه تاب‌آور الزاماً بنگاهی نیست که هیچ آسیبی نبیند؛ بلکه بنگاهی است که آسیب آن قابل مدیریت باشد، عملکرد حیاتی‌اش حفظ شود و بتواند سریع‌تر از دیگران خود را بازآرایی کرده و به وضعیت پایدار بازگردد.

مدیر مرکز مطالعات و بررسی‌های اقتصادی اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی مشهد ادامه داد: باید نگاه خود به بحران را تغییر دهیم. بحران دیگر یک اتفاق استثنایی نیست که هر چند سال یک‌بار رخ دهد؛ بلکه عملا بخشی از محیط فعالیت اقتصادی امروز است. بنابراین تاب‌آوری نباید یک پروژه موقت یا یک دستورالعمل روی کاغذ باشد، بلکه باید به بخشی از نظام مدیریت بنگاه و سیاست‌گذاری اقتصادی تبدیل شود. بنگاه باید بداند در برابر شوک چه میزان نقدینگی، ظرفیت جایگزین، بازار جایگزین، تأمین‌کننده جایگزین و برنامه‌ای برای ادامه فعالیت دارد؛ و دولت نیز باید زیرساخت، داده، بیمه، تأمین مالی و مقرراتی را فراهم کند که هزینه این آمادگی برای بنگاه کاهش یابد.

وی تاکید کرد: هدف نهایی فقط این نیست که بنگاه‌ها در بحران زنده بمانند؛ هدف این است که بتوانند از بحران یاد بگیرند، خودشان را بازآرایی کنند و حتی در شرایط جدید مزیت رقابتی تازه‌ای بسازند. به همین دلیل، تاب‌آوری را باید از یک مفهوم دفاعی به یک قابلیت راهبردی برای رشد اقتصادی تبدیل کنیم.