سرمایه انسانی؛ معماری پنهان تاب‌آوری بنگاه‌ها

«وقتی طوفان تمام شد، یادت نمی‌آید چگونه از آن گذشتی، چطور جان به در بردی. حتی در حقیقت مطمئن نیستی طوفان واقعاً تمام شده باشد. اما یک چیز مسلم است؛ وقتی از طوفان بیرون آمدی، دیگر همان آدمی نیستی که قدم به درون طوفان گذاشت.»

هاروکی موراکامی، کافکا در کرانه

سازمان‌ها نیز از بحران، همان‌گونه که به آن وارد شده‌اند، بیرون نمی‌آیند. بحران، ساختارها را می‌آزماید، برخی قابلیت‌ها را فرسوده و برخی دیگر را آشکار می‌کند و مناسبات درونی بنگاه را از نو شکل می‌دهد. مسئله اصلی، تنها دوام‌آوردن تا پایان طوفان نیست؛ بلکه چگونگی عبور از آن و ظرفیت‌هایی است که سازمان در این مسیر حفظ می‌کند یا از دست می‌دهد. در کانون این دگرگونی، نیروی انسانی قرار دارد؛ سرمایه‌ای که می‌تواند بحران را از مرحله‌ای برای فرسایش، به مجالی برای یادگیری، سازگاری و بازآرایی سازمانی تبدیل کند.

در ادبیات مدیریت، تاب‌آوری گاهی به توان بازگشت سازمان به وضعیت پیش از بحران تقلیل می‌یابد؛ در حالی‌که بنگاه تاب‌آور الزاماً به نقطه گذشته بازنمی‌گردد، بلکه می‌آموزد چگونه در دل چالش‌ها و بحران‌ها، ظرفیت‌های خود را از نو بسازد و با شرایط تازه سازگار شود. از این منظر، تاب‌آوری را باید قابلیتی سازمانی برای «تشخیص، انطباق و اقدام» بدانیم؛ ظرفیتی که بدون نیروی انسانی آگاه، مورد اعتماد و آماده یادگیری شکل نمی‌گیرد.

نقدینگی، زیرساخت‌ها، فناوری، تنوع بازار و استحکام زنجیره تامین، همگی برای عبور از بحران ضروری هستند؛ اما هیچ‌‌کدام به‌تنهایی موثر نیست، بایذ ابتکار به خرج داد و رویه‌‌های ناکارآمد را اصلاح کرد. کارکنان سازمان هستند که باید داده‌های پراکنده را به درک موقعیت تبدیل ‌کنند، میان واحدها هماهنگی به وجود ‌آورند، راه‌های جایگزین را بیازمایند و دانش انباشته سازمان را در خدمت حل مسئله قرار ‌دهند. بنابراین، سرمایه انسانی را نباید صرفاً یکی از منابع بنگاه دانست؛ این سرمایه، سازوکاری است که سایر منابع را در لحظه بحران به «گزینه‌های قابل استفاده» تبدیل می‌کند.

*دام تعدیل‌های شتاب‌زده

کاهش هزینه نیروی کار، یکی از نخستین واکنش‌های بنگاه‌ها به اُفت تقاضا یا کمبود نقدینگی یا حتی بروز بحران‌های دیگر است. در برخی شرایط، تعدیل نیرو ممکن است اجتناب‌ناپذیر باشد؛ اما تبدیل آن به پاسخ پیش‌فرض، می‌تواند صرفه‌جویی کوتاه‌مدت را به آسیب بلندمدت تبدیل نماید. با خروج نیروهای باتجربه، تنها هزینه حقوق حذف نمی‌شود؛ دانش ضمنی، شبکه روابط، حافظه عملیاتی و توان بازیابی سازمان نیز از دست می‌رود. هم‌زمان، ناامنی شغلی در میان نیروهای باقی‌مانده، اعتماد را فرسوده و انگیزه طرح ایده یا پذیرش مسئولیت را کاهش می‌دهد.

تجربه شرکت هانی‌ول در رکود ۲۰۰۸ و ۲۰۰۹ نمونه‌ای قابل تأمل است. دیوید کوت، مدیرعامل وقت شرکت، به‌جای اتکای اصلی به اخراج گسترده، از مرخصی‌های اجباری و بدون حقوق استفاده کرد تا هزینه‌ها کاهش یابد، اما بخش عمده مهارت‌ها و ظرفیت عملیاتی سازمان برای دوره بازگشت تقاضا حفظ شود. اهمیت این تجربه در آن نیست که مرخصی بدون حقوق نسخه‌ای عمومی برای همه بنگاه‌ها تلقی شود؛ بلکه در انتخاب ابزاری انعطاف‌پذیر به‌جای تصمیمی برگشت‌ناپذیر است. هانی‌ول پذیرفت که سرمایه انسانی پس از خروج، به‌سادگی و با همان کیفیت قابل جایگزینی نیست. دورکاری، کار نیمه‌وقت، استفاده از مرخصی تشویقی و نظایر آن، از توصیه‌های دیگر می‌باشد.

*بحران، آزمون کیفیت روابط سازمانی

تجربه تویوتا پس از زلزله و سونامی ۲۰۱۱ نیز بیش از آنکه داستان «پیروزی انسان بر ماشین» باشد، نمونه‌ای از تبدیل روابط سازمانی به ظرفیت عملیاتی است. مستندات رسمی تویوتا نشان می‌دهد که شرکت بلافاصله ستاد مقابله با بحران تشکیل داد، واحدهای تخصصی در حوزه‌هایی مانند تامین و تولید را فعال کرد، گردآوری متمرکز اطلاعات را سامان داد و اولویت‌ها را به‌ترتیب «حفظ جان انسان‌ها، کمک به مناطق آسیب‌دیده و سپس ازسرگیری تولید» تعیین کرد. همکاری کارکنان، تامین‌کنندگان، شرکت‌های همکار و نمایندگی‌ها، شبکه‌ای را ایجاد نمود که امکان شناسایی گلوگاه‌ها و هماهنگی برای بازسازی را فراهم ساخت.

درس تویوتا این است که سرمایه انسانی فقط در مرزهای استخدامی یک شرکت تعریف نمی‌شود. تاب‌آوری بنگاه به کیفیت ارتباط کارکنان با تامین‌کنندگان، مشتریان، پیمانکاران و شرکای تجاری نیز وابسته است. شبکه‌ای که پیش از بحران بر پایه اعتماد، استانداردهای مشترک و جریان اطلاعات شکل گرفته باشد، در زمان اختلال سریع‌تر از یک ساختار صرفاً قراردادی واکنش نشان می‌دهد.

در مورد دیگری، پس از حملات ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱ و سقوط شدید تقاضا برای سفرهای هوایی، لوفت‌هانزا نیز با یکی از دشوارترین بحران‌های صنعت هوانوردی روبه‌رو شد؛ بحرانی که بنا بر گزارش‌های آن دوره، بیش از ۲۰درصد از درآمد هفتگی شرکت را کاهش داده بود. این شرکت برای مدیریت فشار هزینه‌ها، در کنار مذاکره با اتحادیه‌های کارکنان، از راهکارهایی همچون کاهش ساعات کار و اجرای برنامه کار کوتاه‌مدت بهره گرفت. این تجربه نشان داد که در زمان بحران، پیش از توسل به تعدیل گسترده نیروی انسانی، می‌توان با گفت‌وگوی سازمان‌یافته و توزیع موقت فشار، بخشی از سرمایه دانشی و مهارتی سازمان را حفظ کرد.

*تاب‌آوری پیش از بحران ساخته می‌شود

اعتماد را نمی‌توان در میانه بحران و با صدور بخشنامه ایجاد کرد. سازمان تاب‌آور، پیش از وقوع شوک، درباره وضعیت خود شفاف سخن می‌گوید، دانش را در انحصار افراد معدود باقی نمی‌گذارد، نیروها را چندمهارتی می‌کند و اختیار تصمیم‌گیری را تا سطوح عملیاتی گسترش می‌دهد. چنین سازمانی نقش‌های حیاتی، جانشینان احتمالی و مهارت‌های آسیب‌پذیر خود را می‌شناسد و برای غیبت افراد یا توقف بخشی از عملیات، سناریو دارد. توزیع عادلانه فشار نیز بخشی از همین آمادگی است. هنگامی که مدیران ارشد پیش از تحمیل محدودیت به بدنه سازمان، از پاداش‌ها و مزایای خود می‌کاهند، تصمیم دشوار را از یک اجبار یک‌جانبه به تجربه‌ای مشترک نزدیک می‌کنند. در مقابل، مطالبه فداکاری از کارکنان بدون شفافیت، مشارکت و تقسیم منصفانه هزینه‌ها، نه تعهد، بلکه بی‌اعتمادی تولید می‌کند.

در نهایت، بقای بنگاه‌ها در بحران تنها به آنچه در گزارش‌های مالی و ترازنامه‌ها ثبت می‌شود وابسته نیست؛ به کیفیت روابطی بستگی دارد که در هیچ صورت مالی به‌طور کامل دیده نمی‌شود. سازمانی که دانش را توزیع کرده، اعتماد را اندوخته، مهارت‌ها را توسعه داده و کارکنان را در حل مسئله شریک ساخته است، از بحران فقط جان به در نمی‌برد؛ بلکه با توانمندی‌هایی تازه و آمادگی بیشتر برای مواجهه با آینده از آن عبور می‌کند.