سازمان‌ها پیچیده‌تر شده‌اند
مدیران امروز به‌ندرت می‌توانند تمام توجه خود را به تولید محصولی برتر یا ارائه خدمتی باکیفیت و رساندن آن به مشتری معطوف کنند. این مأموریت همچنان در کانون فعالیت بنگاه قرار دارد، اما اکنون لایه‌های تازه‌ای به آن افزوده شده است؛ از نگرانی‌های مربوط به زنجیره تأمین در پی تغییرات ژئوپلیتیکی و تعرفه‌ها گرفته تا فناوری‌هایی که با سرعت توسعه می‌یابند و مخاطرات تازه‌ای به همراه می‌آورند.
در نتیجه، دامنه دانشی که مدیران به آن نیاز دارند گسترده‌تر شده است؛ بااین‌حال، انتظار تسلط تخصصی بر همه این حوزه‌ها واقع‌بینانه نیست.
آپاتوف می‌گوید: «قرار نیست در همه زمینه‌ها متخصص باشید؛ اما باید بدانید چه پرسش‌هایی مطرح کنید.»
طرح پرسش درست نیز بدون شناخت اولیه و کاربردی از موضوع ممکن نیست. آپاتوف می‌گوید که در جریان کنفرانس، مدیرعاملان و اعضای هیات‌مدیره درباره موضوعاتی مانند هوش مصنوعی و دیگر مباحث مطرح‌شده، صفحه‌صفحه یادداشت برمی‌داشتند.
به گفته او، «این افراد مدیرانی موفق هستند، اما همچنان می‌خواهند بدانند چگونه می‌توان در چنین سطح و با چنین سرعتی رقابت کرد. آن‌ها اهمیت دیدن پیوند میان تحولات پراکنده را به‌خوبی درک می‌کنند.»
برای آینده‌ای آماده شوید که هنوز دیده نمی‌شود
هیچ دستورالعمل ازپیش‌نوشته‌شده‌ای وجود ندارد که شکل حمله سایبری بعدی یا محصولی را که نظم بازار را بر هم خواهد زد، پیش‌بینی کند. بااین‌حال، تردیدی نیست که بحران‌های تازه از راه خواهند رسید. ازاین‌رو، مدیران باید برای سناریوهای مختلف آماده باشند؛ حتی اگر این آمادگی در نگاه نخست بیش از اندازه به نظر برسد.
آمادگی به‌موقع، مانع از آن می‌شود که غفلت‌های درون‌سازمانی خود به منشأ بحران تبدیل شوند یا پیامدهای آن را تشدید کنند.
در حوزه امنیت سایبری، شرکت باید پیش از وقوع حادثه، تیم‌های مناسب و دانش فنی لازم را در اختیار داشته باشد. آپاتوف از مدیران می‌خواهد به مقاوم‌سازی «پوسته دفاعی» سازمان بیندیشند و مسیرهای نفوذ احتمالی را ببندند.
البته هر بحران فناورانه بزرگی حاصل حمله هکرها و درخواست باج نیست. یک اختلال نرم‌افزاری در بدترین زمان ممکن نیز می‌تواند مشتریان را با خسارت جدی روبه‌رو کند و اعتبار شرکت را زیر سؤال ببرد.
آمادگی برای ظهور فناوری‌ها و محصولات برهم‌زننده بازار نیز مستلزم آن است که شرکت، بحران احتمالی را پیش از آشکارشدن نشانه‌های آن ببیند. آپاتوف از «کداک» (Kodak) به‌عنوان نمونه شناخته‌شده شرکتی یاد می‌کند که در این زمینه ناکام ماند. کداک مدت‌ها پیش از فراگیرشدن دوربین‌های دیجیتال، فناوری آن را در اختیار داشت؛ اما ترجیح داد تمرکز خود را بر کسب‌وکار سودآور فیلم عکاسی حفظ کند.
آپاتوف می‌گوید: «کداک فرصت را به‌کلی از دست داد و این غفلت، ضربه‌ای ویرانگر به شرکت وارد کرد. درست زمانی که درآمد مناسبی دارید، شرایط بازار به سود شماست و سهام شرکت عملکرد خوبی دارد، باید بیش از همیشه به مشتریان گوش دهید و نوآوری را ادامه دهید. رضایت از وضع موجود، فقدان دوراندیشی و اکراه از نوآوری می‌تواند خود بحران‌آفرین باشد.»
هوش مصنوعی را به راهبرد کسب‌وکار پیوند دهید
مانند دیگر بخش‌های جامعه و اقتصاد، مدیران حاضر در این کنفرانس نیز درباره پیامدهای هوش مصنوعی دیدگاه یکسانی نداشتند. گروهی آن را آغاز دوره‌ای طلایی برای رشد و خلق فرصت می‌دانند و گروهی دیگر نسبت به پیامدهای اقتصادی و اجتماعی آن هشدار می‌دهند.
آپاتوف می‌گوید: «حتی میان باهوش‌ترین افراد نیز اجماعی دراین‌باره وجود ندارد.» بااین‌حال، مدیران درباره شیوه درست ورود هوش مصنوعی به فرایندهای سازمانی، بر یک توصیه اساسی تأکید داشتند: «در پی تدوین راهبردی مستقل برای هوش مصنوعی نباشید؛ راهبرد کسب‌وکار خود را با کمک هوش مصنوعی پیش ببرید.»
بر این مبنا، شرکت باید به‌دقت مشخص کند که هوش مصنوعی چگونه می‌تواند راهبردهای اصلی آن را در حوزه‌هایی مانند رشد، طراحی محصول یا بهبود تجربه مشتری تقویت کند. واردکردن هوش مصنوعی به عملیات سازمان، فقط به این دلیل که به رویه‌ای فراگیر تبدیل شده است، احتمالاً هزینه می‌آفریند بی‌آنکه ارزش روشنی ایجاد کند.
کاربرد مؤثر هوش مصنوعی می‌تواند به افزایش بهره‌وری فرایندهای موجود یا واگذاری وظایف تکراری به ماشین منجر شود تا کارکنان فرصت بیشتری برای خلاقیت و نوآوری داشته باشند.
آپاتوف توضیح می‌دهد: «ابتدا باید راهبرد خود را مشخص کنید و سپس ببینید هوش مصنوعی کدام بخش آن را توانمند می‌کند. مسیر معکوس این است که هزینه هنگفتی برای ساخت یک ابزار صرف کنید و بعد تازه به این فکر بیفتید که چه استفاده‌ای از آن خواهید کرد.»
حاکمیت شرکتی؛ محدودیت یا سپر محافظ؟
شرکت‌های سهامی عام و بورسی در آمریکا ملزم به رعایت مقرراتی هستند که گاه پُرهزینه و زمان‌بر به نظر می‌رسند. بااین‌حال، بسیاری از مدیران اکنون دریافته‌اند که الزامات «قانون ساربنز ـ آکسلی»( Sarbanes-Oxley) مصوب سال ۲۰۰۲، چارچوب‌های سودمندی برای حاکمیت شرکتی فراهم کرده است. استقبال از این قواعد تا آنجا پیش رفته که شماری از شرکت‌های خصوصی نیز آن‌ها را داوطلبانه در ساختار خود به کار گرفته‌اند.
آپاتوف می‌گوید: «حاکمیت شرکتی می‌تواند برای شرکت‌ها و سرمایه‌گذاران آثار مثبتی داشته باشد. امروز شرکت‌هایی را می‌بینیم که داوطلبانه قواعد بیشتری برای خود وضع می‌کنند؛ زیرا این قواعد را عاملی برای دورماندن از خطر می‌دانند.»
برخی شرکت‌های خصوصی نیز از رویه‌های متداول شرکت‌های بورسی پیروی می‌کنند تا در صورت تصمیم برای عرضه سهام یا جذب سرمایه از صندوق‌های سرمایه‌گذاری خصوصی، برای ارزیابی‌ها و نظارت‌های دقیق‌تر آماده باشند.
رعایت این مقررات، حتی هنگامی که الزام قانونی وجود ندارد، می‌تواند احتمال بروز مشکلاتی مانند شکایت سهام‌داران را کاهش دهد. قواعد حاکمیتی مناسب همچنین در برابر بحران‌هایی مانند حملات سایبری نقش حفاظتی دارند.
به گفته آپاتوف، «اگر مقرراتی مانند سیاست‌های کنترل دسترسی، الزامات احراز هویت و ضرورت به‌روزرسانی نرم‌افزارها و وصله‌های امنیتی وجود نداشت، حملات سایبری می‌توانستند آثار منفی به‌مراتب گسترده‌تری برجای بگذارند.»
برآیند این تجربه‌ها روشن است: وظیفه مدیر ارشد، پیش‌بینی شکل دقیق بحران بعدی نیست. او باید سازمانی بسازد که نشانه‌ها را زودتر تشخیص دهد، پرسش‌های درست مطرح کند و پیش از آن‌که حادثه فرصت تصمیم‌گیری را از میان ببرد، سازوکار پاسخ را آماده داشته باشد.
ثبت دیدگاه
مجموع دیدگاهها : 0در انتظار بررسی : 0انتشار یافته : ۰