مدیران زیر ذره‌بین!

اثربخشی مدیر چه معنایی دارد؟
اثربخشی عملکرد مدیریتی (Manager effectiveness)، نتیجه‌ای است که از طریق عملکرد دیگران به دست می‌آید، نه محصولی که مدیر به‌تنهایی تولید می‌کند. تفاوت آن با عملکرد فردی را می‌توان در سه مؤلفه خلاصه کرد:
– دامنه اثر: نتیجه کار مدیر، عملکرد امروز تیم و توانمندی‌هایی است که برای آینده در آن ایجاد می‌کند.
– تأخیر در آشکارشدن پیامدها: ضعف مدیریتی ممکن است ماه‌ها بعد، در قالب افت مشارکت، کاهش بهره‌وری یا افزایش خروج کارکنان نمایان شود.
– ضریب تکاثری: کاستی‌های یک مدیر به تمام نیروهای زیرمجموعه سرایت می‌کند و تکرار آن در سطوح مختلف، عملکرد کل سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

بر پایه آماری که پژوهش انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا (SHRM) نشان می‌دهد، ۶۴ درصد کارکنان آمریکایی مدیر خود را «بسیار اثربخش» ارزیابی کرده‌اند؛ در مقابل، ۳۶ درصد زیر نظر مدیری فعالیت می‌کنند که اثربخشی او متوسط یا پایین ارزیابی شده است. همچنین، ۶۳ درصد کارکنانی که مدیران بسیار اثربخش دارند، خود را عمیقاً متعهد به سازمان می‌دانند؛ این نسبت در میان کارکنان سایر مدیران به ۲۸ درصد کاهش می‌یابد. این فاصله، نسبت میان کیفیت مدیریت و تعهد سازمانی را به‌روشنی نشان می‌دهد.

مدیران در خط مقدم، سازمان در حاشیه
گسترش هوش مصنوعی، تعدیل نیرو، تحول ساختارها و نااطمینانی‌های محیط کسب‌وکار، دامنه مسئولیت مدیران را دگرگون کرده است. گفت‌وگوهایی که زمانی به‌ندرت رخ می‌دادند، از نگرانی کارکنان درباره آینده شغلی تا پیامدهای تغییر فناوری، اکنون به بخشی از کار روزمره مدیران تبدیل شده‌اند.
با وجود این تحول، آموزش و حمایت سازمانی متناسب با مسئولیت‌های تازه توسعه نیافته است. گزارش «شکاف آمادگی رهبری» مؤسسه کرمایندز (CareerMinds) نشان می‌دهد ۹۷ درصد متخصصان منابع انسانی، آموزش‌های ارائه‌شده به مدیران را کافی می‌دانند، در حالی که تنها ۴۱ درصد مدیران چنین ارزیابی‌ای دارند. این اختلاف، پیش از آنکه نشانه ضعف آموزش باشد، از نقص نظام سنجش حکایت می‌کند: سازمان تصور می‌کند حمایت لازم را فراهم آورده، اما تجربه مدیران چیز دیگری می‌گوید.

سه لایه برای سنجش اثربخشی مدیران
هیچ شاخصی به‌تنهایی نمی‌تواند کیفیت مدیریت را به‌درستی نشان دهد. تصویری قابل اتکا زمانی شکل می‌گیرد که نتایج، رفتارها و قابلیت‌ها هم‌زمان بررسی شوند.
1. نتایج تیم؛ چه اتفاقی افتاده است؟
این لایه، پیامدهای مدیریت را نشان می‌دهد و بهتر است داده‌های آن به تفکیک هر مدیر، نه در میانگین کلی سازمان، استخراج شود. مهم‌ترین شاخص‌ها عبارت‌اند از:
o نرخ خروج داوطلبانه نیروهایی که سازمان خواهان حفظ آنان بوده است؛
o میزان ارتقا یا جابه‌جایی کارکنان به موقعیت‌های تازه درون سازمان؛
o امتیاز مشارکت و تعلق سازمانی در سطح هر تیم؛
o مدت‌زمان لازم برای رسیدن نیروهای تازه‌استخدام‌شده به بهره‌وری مورد انتظار؛
o نحوه توزیع امتیازهای ارزیابی عملکرد و تشخیص سخت‌گیری یا تساهل نامتعارف مدیران.
این داده‌ها از نتیجه خبر می‌دهند، اما برای شناخت علت کافی نیستند.

2. رفتارهای مدیریتی؛ چرا چنین نتیجه‌ای حاصل شده است؟
رفتارهای روزمره، نشانه‌های زودهنگام کیفیت مدیریت هستند و معمولاً پیش از آنکه اثرشان در آمار خروج یا مشارکت کارکنان دیده شود، قابل شناسایی‌اند. از جمله می‌توان به این موارد توجه کرد:
o استمرار جلسات فردی مدیر با اعضای تیم؛
o سهم کارکنانی که طی دو فصل گذشته درباره مسیر شغلی و توسعه حرفه‌ای خود گفت‌وگویی مستند داشته‌اند؛
o کیفیت بازخوردهای مدیریتی، ترجیحاً بر پایه ارزیابی ۳۶۰ درجه؛
o میزان و کیفیت به‌رسمیت‌شناختن عملکرد مطلوب کارکنان.
تعداد جلسات یا بازخوردها به‌تنهایی ملاک مناسبی نیست؛ محتوای ارتباط و اثری که بر عملکرد فرد می‌گذارد، اهمیت بیشتری دارد.

۳. قابلیت مدیر؛ چه چیزی باید اصلاح شود؟
این لایه میزان آمادگی مدیر برای رویارویی با مسائل حال و آینده را می‌سنجد. ارزیابی می‌تواند حوزه‌هایی مانند مدیریت تغییر، به‌کارگیری هوش مصنوعی، گفت‌وگوهای دشوار، بازآرایی نیروی انسانی و هدایت مسیر شغلی کارکنان را دربر گیرد.
مقایسه ارزیابی مدیران با تصور واحد منابع انسانی نیز ضروری است. فاصله میان این دو برداشت نشان می‌دهد پشتیبانی سازمان تا چه اندازه با نیازهای واقعی مدیران منطبق است. توانایی مدیر در تشخیص مهارت‌هایی که تیم او طی دو سال آینده به آن‌ها نیاز خواهد داشت، شاخص دیگری از آمادگی مدیریتی است.
داده‌های عملکردی گذشته را روایت می‌کنند؛ سنجش قابلیت‌ها، آسیب‌پذیری‌های آینده را آشکار می‌سازد. به همین سبب، رضایت‌بخش بودن نتایج کنونی نباید موجب نادیده‌گرفتن کمبودهای مهارتی مدیر شود.

طراحی کارنامه اثربخشی مدیران
سازمان می‌تواند به‌جای انباشت ده‌ها شاخص کم‌کاربرد، پنج تا هفت سنجه را از میان سه لایه انتخاب و در دوره‌های معین بررسی کند. ترکیبی مانند نرخ خروج نیروهای ارزشمند، مشارکت تیمی، جابه‌جایی درون‌سازمانی، استمرار جلسات فردی، گفت‌وگوهای توسعه شغلی و میزان آمادگی مدیر، نقطه آغاز مناسبی است.
دو ملاحظه در طراحی این کارنامه اهمیت دارد. نخست آنکه وضعیت پایه باید پیش از اجرای برنامه‌های توسعه مدیریتی ثبت شود؛ وگرنه سنجش اثر برنامه ممکن نخواهد بود. دوم اینکه بهتر است در سال نخست، امتیازهای این کارنامه مستقیماً به حقوق و پاداش پیوند نخورد. اتصال زودهنگام شاخص‌ها به منافع مالی، احتمال دست‌کاری رفتاری یا گزارش‌دهی غیرواقعی را افزایش می‌دهد.
*چگونه اثربخشی مدیران را افزایش دهیم؟
آموزش باید هم‌زمان با ارتقای شغلی آغاز شود. برخورداری از مهارت تخصصی، فرد را خودبه‌خود به مدیر توانمندی تبدیل نمی‌کند. آموزش رهبری افراد باید از روزی آغاز شود که کارشناس موفق، مسئولیت یک تیم را می‌پذیرد؛ نه زمانی که نخستین بحران رخ داده است.
محتوای آموزشی باید با مسائل امروز تناسب داشته باشد. دوره‌ای که برای ساختارها و مسئولیت‌های یک دهه قبل طراحی شده، پاسخ‌گوی چالش‌هایی مانند هوش مصنوعی، تغییرات مستمر سازمانی و افزایش گفت‌وگوهای حساس نیست.

گفت‌وگوهای دشوار باید تمرین شوند. مواجهه با عملکرد ضعیف، نگرانی شغلی، تعدیل نیرو یا تعارض میان کارکنان، مهارتی عملی است. مطالعه دستورالعمل‌ها بدون تمرین و بازخورد، مدیر را برای لحظه‌های پرفشار آماده نمی‌کند.
نیازهای مدیران باید پیش از طراحی دوره شنیده شود. گفت‌وگوی مستقیم مدیران ارشد با کارکنان سطوح پایین‌تر و دریافت نظرات مدیران میانی، نقاط فشار واقعی را آشکار می‌کند. برنامه‌ای که بدون شناخت این مسائل طراحی شود، چه‌بسا از نظر آموزشی منظم باشد، اما به کار مدیر نیاید.
نقاط کور مدیریتی باید زودتر دیده شوند. بسیاری از مدیران همان الگویی را بازتولید می‌کنند که پیش‌تر تجربه کرده‌اند. بازخورد منظم و چندجانبه کمک می‌کند عادت‌های ناکارآمد پیش از تبدیل‌شدن به بحران شناخته شوند.
تغییر رفتار مهم‌تر از حضور در دوره است. تعداد شرکت‌کنندگان، ساعت آموزش و گواهی پایان دوره، کیفیت اقدام را نشان نمی‌دهد. ارزیابی اصلی باید چند ماه بعد انجام شود: آیا رفتار مدیر تغییر کرده و این تغییر در شاخص‌های تیمی بازتاب یافته است؟
اثربخشی مدیریت با یک پیمایش سالانه یا کارگاه کوتاه‌مدت ساخته نمی‌شود. سازمانی که می‌خواهد کیفیت مدیریت را ارتقا دهد، باید آموزش را به زیرساخت خود اضافه کند؛ زیرساختی که از نخستین روز پذیرش مسئولیت مدیریتی آغاز شود، تغییر رفتار را بسنجد و پیش از آنکه ضعف مدیریت به خروج نیروهای توانمند یا افت عملکرد بینجامد، نشانه‌های هشدار را آشکار سازد.

• تنظیم و بازنویسی بر پایه مقاله «اثربخشی مدیران؛ چگونه آن را بسنجیم و بهبود دهیم؟» نوشته آدام براون، منتشرشده در کرمایندز و بازنشرشده در مجله CEO North America