با ورود به عصر هوش مصنوعی، اهمیت برنامهریزی جانشینپروری دوچندان شده است، چرا که امروزه عملیات سازمانی با سرعتی سرسامآور پیش میرود و هیچ فرصتی برای کند کردن روند کار جهت آشنایی و خو گرفتن مدیر جدید با سازوکارهای داخلی سازمان وجود ندارد. اگر اخبار منتشرشده از سوی سازمانهای پیشرو را ملاک قرار دهیم، به نظر میرسد مدیران ارشد کسب و کارها این روزها بیش از گذشته در حال جابهجایی و یافتن موقعیتهای شغلی مناسبتر هستند؛ روندی که احتمالا به این زودیها متوقف نخواهد شد.
ایجاد یک مسیر داخلی
اوایل ماه اوت، جف دین، از متخصصان ارشد گوگل، تصمیم خود را مبنی بر ترک این سازمان پس از ۲۷ سال اعلام کرد؛ اقدامی که گوگل را بر آن داشت تا دمیس هاسابیس، مدیر گوگل دیپمایند را برای این پست انتخاب کند. برای شرکتی که در سطحی گسترده مانند گوگل فعالیت میکند، با توجه به تعداد متخصصانی که با ظرفیت و توانمندی مشابه در آن مشغول به کار هستند، همواره استعدادهای لازم برای انتقال به یک موقعیت مدیریتی وجود دارند. اما برای سازمانهایی که در ابعاد کوچکتر فعالیت میکنند، یافتن متخصص دیگری که کاملا آماده پذیرش آن نقش باشد، بسیار دشوارتر است. این امر کسب و کار را مجبور میکند بدون مدیر به کار خود ادامه دهد، فردی را بهطور موقت جایگزین کند، یا به فردی بیتجربه متکی شود؛ موضوعی که به تغییرات پیدرپی و بیثباتی عملیات تحت نظارت سلیقهها و دیدگاههای مختلف منجر میشود. همچنین طبق گزارشها، شرکت OpenAI در سال ۲۰۲۶ شاهد خروج بیش از ۱۲ مدیر ارشد از سمتهای خود بوده است. از دنیس درسر، مدیر ارشد درآمدزایی گرفته، تا فیجی سیمو، مدیر بخش برنامهها و گذار، بسیاری از نامهای برجسته این سازمان، چه برای دنبال کردن فرصتهای شغلی در جاهای دیگر و چه به دلایل شخصی، از نقشهای خود کنارهگیری کردهاند. اگرچه این شرکت نیز از ذهنهای خلاق و استعدادهایی بهرهمند است که آماده رهبری سازمان هستند، اما خروج ناگهانی چندین مدیر ارشد، صرفنظر از هر چیز، چشمانداز سخت و چالشبرانگیزی برای هر سازمانی محسوب میشود.
در چنین شرایطی، برنامهریزی جانشینپروری و وجود یک فرآیند کارآمد که کارکنان را برای پذیرش یک نقش آموزش میدهد، تضمین میکند که سازمان همواره از دانش، مهارتها و تخصصهای لازم برخوردار است؛ نیروهایی که آموزش میبینند و دانش خود را متناسب با نیازهای سازمان بهروز نگه میدارند تا زمانی که نوبت به درخشش آنها برسد. در دنیایی با پیشرفت شتابان که با ظهور هوش مصنوعی تشدید شده، برنامهریزی برای آینده امری کاملا حیاتی است. کارکنان برای هدایت فعالیتهای خود به تخصص مدیرانشان متکی هستند و این موضوع بهویژه در عصر هوش مصنوعی نیز صدق میکند؛ جایی که دانش، توانمندیها و تصمیمگیریهای مدیر میتواند نحوه مواجهه و پاسخ نیروی کار به تغییرات را تعیین کند.
جانشینپروری کارها را سخت میکند یا آسان؟
جانشینپروری یا فرآیند آموزش و تربیت نسل بعدی مدیران، مسیر سادهای برای مدیریت نیست. سازمانهایی که سالها روی توسعه استعدادها برای نقشهای خاص سرمایهگذاری کردهاند، ممکن است اکنون به این نتیجه رسیده باشند که این نیروها برای عصر رهبری و مدیریت پس از هوش مصنوعی – جایی که مهارتها و دیدگاههای غیرسنتی حرف اول را میزنند – آمادگی و توانمندی کافی را ندارند.
علاوه بر این، مساله آموزش استعدادها برای ارتقا به نقشهای مدیریتی نیز مطرح است؛ مسالهای که گاه با یافتن گزینهای مناسبتر در زمان ارتقا، یا احتمال استعفای نیرو و انتقال تخصص او به سازمانی دیگر همراه میشود. ظهور هوش مصنوعی برخی از ابعاد برنامهریزی جانشینپروری را پیچیدهتر کرده، اما بسیاری از مشکلاتی که در این فرآیند وجود دارند، فارغ از مسائل ناشی از هوش مصنوعی بوده و به نقاط ضعف موجود در خود استراتژی جانشینپروری مربوط میشوند. سازمانهایی که با مشاهده برخی از این محدودیتها دلسرد میشوند و برنامهریزی جانشینپروری را بهطور کامل کنار میگذارند، حجم وسیعی از استعدادها و تخصصها را بدون آنکه فرصتی برای حفظ و نگهداری آنها به خود بدهند، از دست خواهند داد. فرآیندهای جانشینپروری، راهکارهایی یکباره نیستند که بتوان آموزش را ارائه داد و سپس آن را تا زمان انتصاب یک مدیر جدید به فراموشی سپرد. وقتی سازمانی استعدادی را برای آموزش در نقشهای مدیریتی شناسایی میکند، پشتیبانی از او و فراهم کردن امکانات لازم برای بهروزرسانی مستمر مهارتهایش جهت همگامی با زمانه بسیار حائز اهمیت است. آموزشهای سازمانمحور هرگز بیهوده و زائد نخواهند بود؛ بهویژه اگر نیروها درگیر کار بمانند و برای بلندمدت در سازمان حفظ شوند.
استراتژیها باید اصلاح شوند
سازمانها اغلب این اشتباه را مرتکب میشوند که با وعده رشد شغلی، تمام تمرکز خود را تنها بر روی یک کاندیدای خاص معطوف میکنند و بقیه نیروی کار را نادیده میگیرند. این کار نه تنها پتانسیل سایر کارکنانی را که میتوانستند با کمی پرورش و هدایت شکوفا شوند محدود میسازد، بلکه تمامی منابع سازمان را صرف یک فرد واحد میکند.
در مقابل، پرورش و تربیت مجموعهای از رهبران که استعداد تبدیل شدن به تصمیم گیرندگان آینده را دارند، به سازمان کمک میکند مخزن استعدادهای خود را بهطور همزمان برای چندین موقعیت مدیریتی توسعه دهد.
باید در نظر داشت که این کار را نمیتوان تنها با وادار کردن آنها به رقابت برای یک موقعیت شغلی واحد انجام داد، زیرا تعداد سمتهای ارشد و مدیریتی در هر سازمان محدود است. کارکنانی که وعده پیشرفت شغلی به آنها داده میشود، باید بتوانند این رشد را به شکلی ملموس در مسیر کاری خود تجربه کنند؛ چه در دپارتمان تخصصی خودشان و چه در موقعیتهای همجوار در سطح سازمان. درست است که عنوان مدیریت ارشد برای کسانی که سالها برای رسیدن به آن آموزش دیدهاند وزن و اعتبار بیشتری دارد، اما راهکارهای متعدد دیگری نیز برای اعطای مزایا و فرصتهای همراه با این نقشها وجود دارد که میتواند نفوذ و اثرگذاری آنها را همزمان در بخشهای دیگر سازمان گسترش دهد.
اکنون وظیفه تیمهای منابع انسانی و مدیران ارشد منابع انسانی است که ویژگیهای کلیدی رهبران را در سازمان تدوین کنند و استعدادهایی را که بیشترین آمادگی را برای پذیرش این نقشها دارند، پرورش دهند. این موضوع صرفا یک استراتژی کلیدی برای مدیران راس هرم سازمان نیست، بلکه برای تمامی موقعیتهای مدیریتی و تصمیمگیری در سراسر کسبوکار اهمیت دارد. آموزش صحیح و شایسته تعیین خواهد کرد که بقیه بخشهای سازمان در عصر هوش مصنوعی چگونه عمل کنند، چرا که در سالهای پیش رو، این فناوری نیست که عملیات را متحول میسازد، بلکه انسانی است که مسیر و نحوه استفاده از آن را مشخص میکند.
منبع: HR DIGEST
ثبت دیدگاه
مجموع دیدگاهها : 0در انتظار بررسی : 0انتشار یافته : ۰